宅楠私塾

前言：本研究為天主教輔仁大學與金融與國際企業學系大三專題，研究時間為2015年7月起至2016年6月止。本研究成員包括：張竣杰、魏含宇、朱一凡、李品璇、程宣豪及朱皓楠。本人朱皓楠經與專題組員商討，認為可向世人無私分享研究之成果，故本人決定將研究心得於痞客邦上發佈。本人願意承擔一切法律責任，如需轉載，希望能夠提前告知。

研究題目於發表當天原為“探究Uber創價系統及其中、臺、新進入策略”，但經在場策略相關專業老師提點及指正後，將研究題目修改為“探究Uber創價系統及其中、臺、新平臺策略”。此題目將能夠更貼切研究內容，惟請各位在閱讀文章時多加注意其概念。

輔仁大學金融與國際企業學系

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

指導老師

探究Uber創價系統及 其中、臺、新進入策略

 ：邱嘉洲

 

 

組員姓名 ：朱一凡

程宣豪

朱皓楠

張竣杰

魏含宇

李品璇

中華民國一零五年六月

探究Uber創價系統及其中、臺、新進入策略

 

中文摘要

 

    本研究著重於企業之「創價系統」與「進入策略」兩個重要領域之交集，探究個案公司價值創造之方式以及中、臺、新三地之市場營運策略，以及進入市場後之在地化經營策略以及未來擴張預測。首先，本專題藉由文獻回顧以時間序列歸納整理出價值鏈相關研究，以及不同分類方式之企業策略相關研究。隨後，在進入策略及創價模式分析前，本文根據個案公司之歷史發展、募資情形以及各國營運狀況進行整理。繼而選定適當的理論做為探究個案公司之基礎，解析個案公司創價模式的細部結構，同時分析個案公司如何以雙邊平臺的形式，運用哪些方法媒合顧客及司機方的客群，從而產生創造價值。在此之後，本文以價值創造衍生之平臺運作機制為基礎，從進入策略的概念為框架，深入探討個案公司於中國大陸、臺灣、新加坡三地不同之進入策略與預期發展方向。

    總結上，歸納並整理分析結果之後，本文認為個案公司在中、臺、新三地分別運用之新進策略，其間有實質上的高度正相關與一致性。個案公司先使用統一平臺機制、進入模式進入各國市場，再依據個案公司自身與傳統計程車產業的差異在市場建立利潤池。而後進入市場以用戶手機應用程式收集到之數據進一步進行大數據運算分析，為在地化決策提供參考資訊。最終個案公司將依其核心能力資訊科技之運用進行多角化，務求建構一個以資訊分析連結食、衣、住、行之自動化生活圈。唯實務上個案公司面臨法規、競爭者、創新抵制等問題，本文認為個案公司需針對經營模式與發展策略加以修正。此外，個案公司之行銷手法、定價策略及多角化構想等方面創新且完善，我國企業可加以參考，政府亦應個案公司之實踐做法思考在臺網際網絡應用與以科技創新達致產業轉型之可能性。本文期望藉由研究發現促使在臺企業考慮產業轉型時能夠從嶄新面向思考並打破既有思維之狀況，最終以更快速的步伐邁向國際化進軍他國市場，相信對於臺灣各產業競爭力培養、社會整體環境以及經濟成長的提升有實質的幫助。

 

關鍵字：Uber／價值創造／進入策略／在地競爭／大數據分析

 

 

 

A study on the Value Creation of Uber and its’ Entry strategy of China, Taiwan and Singapore

 

Abstract

 

The study focuses on the intersection of two important areas, “value creation” and “entry strategy”, aiming on find out the way the company creates values and its’ operation strategy in mainland China, Taiwan and Singapore, as well as the operation strategy of localization and the future expanding prediction after entering the market. First, the study reviews previous studies and collates relevant research of the value chain in chronological order besides relevant business strategies in the different classification. After that, before the analysis of entry strategy and value creation, the study follows the company’s history, fund-raising and operation circumstance of each country to collect information. Afterwards, the study applies some fit theories as the basis to analyze the company’s practical structure of its’ value creation mode, at the same time look into how the company earns money by matching drivers and customers. Then, base on the platform operating mechanism, the study focuses on the entry strategy and the prediction of development in mainland China, Taiwan and Singapore.

 

In conclusion, the study believes that the entry strategy of mainland china, Taiwan and Singapore are highly correlated and consistent. At the beginning, the target company uses the same platform system and entry mode to gain access to each market. Later it builds up an earning pool in light of the differences between the company itself and the traditional taxi’s market. Next, the company uses smartphone’s application programme to gather user data and analyze it. The data provides the reference information to help the company with decision making. At last, the company uses its’ core ability-- big data analysis, to reach its’ vision, which is building up a fully automated living area by using big data analysis to connect the basic necessities of life, including cloth, food, shelter and transportation. In the meantime, the company is facing lots of problems such as law, competitors and innovation resistance, etc. As a result, the study suggests that the company should adjust the business model as well as the entry strategies. Aside from that, the study suggests that the marketing strategy, pricing strategy, and multi-angle planning of the company are well-functioned and novel, which could be a model for the enterprises in Taiwan. Also, the government should consider the possibility of industrial transformation in terms of internet application and technology innovation.

 

After all, the study expects to urge the enterprises to have a different point of view and break with the old thinking when considering industrial transformation. And hopefully by doing so, the enterprises could speed up on globalizing to fulfill the goal of enhancing the competitiveness of the whole society and economic growth of Taiwan in the future.

 

Keywords: Uber, value creation, entry strategy, local competition, big data analysis

 

 

誌謝辭

 

看著影印機把一張又一張的止吐出來，我們發現為期一年的專題生活終於結束了。說到這裡，我們首先要好好感謝我們的指導老師邱嘉洲教授。曾經，我們為論文的方向困惑過，但幸虧有邱老師細心的指導使我們有明確的方向。在專題開始初期，我們小組彼此從爭吵、到靜心下來討論、最後形成共識，可以說是經歷不少。幸運地，老師不時在討論時指點我們正確的方向，使我們在這短短一年中獲益匪淺。老師對學問的嚴謹更是我們學習的典範。

本論文的完成另外亦得感謝其他人所發表之學術論文及曾經指導過我們的各位教授及老師。因為有他們的撰寫及他們的教導，使得本論文能夠有明確方向，使我們的專題可以完整而嚴謹，使我們可以完成這份屬於我們這組的專題研究，使我們在獲得了許多收穫。

除了師長外，我想也必須要感謝那些與我們組別一起共患難的同學，不少同輩願意慷慨地為我們的著作提供務實的建議與提醒，使我們在從事專題研究時可以免去很多犯錯的可能。當中，我們認為必須要特別點名與我們同一位指導教授的張真綾小組。很多時候我們一起與老師開會，彼此交流對對方專題所面臨困難的心得與想法，在平復受挫情緒以及釐清現實問題的部分上得到不少協助。這種互相勉勵的精神特別可貴，使本研究小組尤為珍惜。

回顧專題從一開始的迷惘到確定方向、從毫無架構至完成大綱、從零變成滿滿的文字與圖表，這一切一切的感觸實在讓小組內的任何一個人難以忘懷。當初付出了許許多多的努力與嘗試，特別是對研究題目從不懂到懂，從懂到熟悉、從熟悉都專精的部分特別有收穫。我們應該要謝謝我們自己，謝謝組內每一位付出不少的成員，因為有你們專題才得以有今天的完成度。這是值得自豪的專題，也是值得我們去謹記與回味的專題。

   最後，謹以此文獻給曾經幫助我們的人，因你們的幫助及包容和愛戴，使我們可以完成此專題。謝謝大家！

目錄

中文摘要…………………………………………………………………………………………i

英文摘要…………………………………………………………………………………………ii 誌謝辭…………………………………………………………………………………………iii

目錄……………………………………………………………………………………………iv~v

表目錄……………………………………………………………………………………………vi

圖目錄…………………………………………………………………………………………vii

第一章 緒論……………………………………………………………………………………1~3

第一節 研究背景與動機………………………………………………………………1

第二節 研究問題與目的………………………………………………………………2

第三節 研究步驟與流程………………………………………………………………2

第四節 論文架構………………………………………………………………………3

第二章 文獻回顧……………………………………………………………………………5~10

第一節 價值創造相關研究……………………………………………………………5

第二節 策略理論相關研究……………………………………………………………10

第三章 研究設計與方法……………………………………………………………………21~22

第一節 研究架構………………………………………………………………………21

第二節 研究方法………………………………………………………………………21

第三節 研究對象………………………………………………………………………21

第四節 資料搜集方式…………………………………………………………………21

第五節 研究限制………………………………………………………………………22

第四章 個案介紹……………………………………………………………………………23~38

第一節 發展沿革…………………………………………………………………23~34

第二節 線上叫車媒合平臺………………………………………………………34~36

第三節 計費機制…………………………………………………………………36~38

第五章 個案公司之價值創造………………………………………………………………39~53

第六章 個案公司之三地進入策略…………………………………………………………56~89

        第一節 前置階段…………………………………………………………………56~57

        第二節 進軍階段…………………………………………………………………57~77

        第三節 延續階段…………………………………………………………………78~82

        第四節 後期階段之發展預測……………………………………………………82~89

第七章 研究結論及建議……………………………………………………………………90~97

第一節 研究結論…………………………………………………………………90~94

第二節 實務建議……………………………………………………………………94-96

第三節 後續研究建議……………………………………………………………96~97

參考文獻……………………………………………………………………………………98~104

 

 

圖目錄

圖1–1：研究流程圖--------------------------------------------------------------------------------3

圖2–1：Michael Porter價值鏈-------------------------------------------------------------------5

圖2–2：Branden burger & Nale buff價值網---------------------------------------------------6

圖2–3：傳統線性價值鏈創價模式--------------------------------------------------------------7

圖2–4：雙邊平臺模式-----------------------------------------------------------------------------8

圖2–5：連結雙邊群體的平臺基本架構--------------------------------------------------------9

圖2–6：連接三邊群體的平臺基本架構------------------------------------------------------10

圖2–7：策略層級與組織架構 ------------------------------------------------------------------14

圖2–8：事業策略型態分析之應用流程 ------------------------------------------------------16

圖5–1：Uber的平臺的架構---------------------------------------------------------------------41

圖5–2：Uber的同邊網絡效應------------------------------------------------------------------42

圖 5–3：Uber平臺的架構-將乘客標示為付費方--------------------------------------------46

圖5–4：人們對新產品或新服務的接納意願分佈------------------------------------------52

圖 5–5：平臺用戶數量與加入意願的S曲線------------------------------------------------53

圖5–6：Uber訂單季度總量–以中國市場為例 ---------------------------------------------54

圖5–7：Uber訂單季度佔有增長率–以中國市場為例-------------------------------------55

圖6－1：Uber生態圈中司機與乘客的開放程度-------------------------------------------59

圖6－2：Uber在中國市場與競爭對手所搶佔之市場-------------------------------------71

圖6－3：Uber生態圈的各方交涉關係-------------------------------------------------------73

圖6－4：以新加坡市場為例的Uber跨邊定價策略---------------------------------------82

圖6－5：未來平台的覆蓋戰爭格局-----------------------------------------------------------84

圖6－6：平台面對覆蓋攻擊時所發生的現象-----------------------------------------------85

圖6－7：Uber可能面臨的覆蓋競爭面向----------------------------------------------------86

圖6－8：阿里巴巴生態圈與Uber在中國的競爭格局------------------------------------87

圖6－9：Uber下階段之發展模式-------------------------------------------------------------89

圖6－10：Uber未來發展之產品競爭佈局---------------------------------------------------90

 

 

表目錄

表 2–1：策略的定義--------------------------------------------------------------------------11~12

表 2–2：以策略類型區分的策略-----------------------------------------------------------15~16

表 4–1：Uber進軍全球市場之據點概況-------------------------------------------------25~28

表 4–2：Uber進軍全球市場之車種概況-------------------------------------------------29~32

表 4–3：中國Uber計費機制(上海) -----------------------------------------------------------37

表 4–4：中國Uber計費機制(北京) -----------------------------------------------------------37

表 4–5：中國Uber計費機制(重慶) -----------------------------------------------------------38

表 4–6：臺灣Uber計費機制--------------------------------------------------------------------38

表 4–7：新加坡Uber計費機制-----------------------------------------------------------------39

表 5–1：平臺企業定價策略的五個參考準則------------------------------------------------44

表 5–2：中國Uber市場各溢價時段------------------------------------------------------48~49

表 5–3：臺灣Uber市場各溢價時段------------------------------------------------------49~50

表 5–4：新加坡Uber市場各溢價時段---------------------------------------------------50~51

表 6–1：中臺新三地Uber市場費用折扣及獎金(對乘客) ----------------------------60~63

表 6–2：臺灣地區臺中、桃園、高雄三地對乘客之折扣獎金-----------------------64~65

表 6–3：中臺新三地Uber司機獎勵政策------------------------------------------------65~67

表 6–4：Uber針對客訴時所建立的處理機制------------------------------------------------69

表 6–5：Uber進入三地之市場區隔狀況-------------------------------------------------70~71

表 6–6：提升用戶黏性的兩大策略------------------------------------------------------------78

表 6–7：Uber中、臺、新三地之贏者通吃現象---------------------------------------------80

 

 

第一章  緒論

    這一章我們可以分為三個部分，第一部分將會說明此研究的時代背景以及研究動機。第二部分將說明這份研究希望探討的方向以及研究的目的，藉此瞭解議題的重要性。隨後將在第三部分說明此研究所規劃的研究步驟與流程。

 

第一節 研究背景與動機

    科技進步一直引領著世界的創新，技術的積極突破為人類謀求了最大的福祉。此外，在全球化的年代，各國自由貿易使競爭市場不再以國、地區區分，而是放到更高的格局——全世界。今年，一個嶄新的名稱，「破壞式創新[1]」成為了各國聞風色變的駭人名詞，不少企業家及政府都對這股崛起的新勢力表示不容忽視。藉由創新的經營策略掌握利基點，並且切入與破壞傳統既有市場的遊戲規則，對各產業造成轟動。當中，不少被譽為破壞式創新的例子有如支付寶與微信。2004年成立的支付寶公司，對金融行業的轉賬手續費收入產生幾十萬億的消費金融市場影響。支付寶公司以方便快捷及零轉賬費快速滲透線上、線下的支付，讓中國告別中國銀聯獨大12年的壟斷時代；2011年騰訊公司推出的微信應用程式，對傳統通訊服務造成的打擊幾乎是毀滅性。微信的免費簡信使用方便且流量極少，這是傳統通訊服務無法評比的。

    以上的各種例子，足以證明新型的創新方式提高了我們的生活水準，變得更加方便。藉著科技上的研發、服務上模式的更改、商業上模型的突破等面向，構成了不同層面上的創新，我們的生活素質有了更好的轉變。不過，近十年破壞式創新仍處於理論發展的萌芽階段，套用於實際的產品及執行情況上仍然存在一些爭議。簡單來說，破壞式創新顛倒了世界各地對於傳統價值鏈的認知，並且模糊了產業之間的定義與邊界。最近五年，被不少人閒話家常的破壞式創新案例，不得不提線上叫車程式供應商Uber（優步）。Uber自稱為線上叫車媒合平臺，將乘客的需求與司機的供應媒合在一起。比起世界各地的一般計程車，Uber主打提供較為高級的車款作為載具，例如Infiniti、BMW、Tesla、Porsche等。Uber亦優先採用GPS定位系統於手機上的Uber叫車應用程式，記錄行車路線以及計算車資，這種做法對於現有計程車以「跳錶[2]」方式計算車資產生了一定程度的衝擊。Uber這種創新的做法獲得了Google在2013年7月2.58億美元的創投注資，約佔了當時注資總額的7成；另一方面，百度在2014年月7日獲得來自中國大陸網路搜尋器公司百度高達12億美元的注資，合計金額高達13億美金。而Uber亦逐步開始跳脫美國本土市場，開始將線上叫車媒合服務覆蓋及拓展至海外各個市場，在不同地區造成了不少的反響。

    由於Uber的做法正衝擊舊有產業的思維，在拓展全球市場時發生了很多爭議以及討論。各個國家不少當地的計程車司機以及公會發起抗議、訴訟以及罷工的行為。依據公共安全、產業發展、稅利分配等部份，各國政府與市民對Uber的存在泛起了非常多的討論。以目前現況而言，Uber在美國、亞太、歐洲等地區的市場得到了大小不一的反映。以美國為例：2010年至今，大多數州政府對Uber的營運不給予支持；以歐洲為例：2014年初，Uber進入西班牙市場但到了年底，西班牙政府宣告禁止Uber營運，迫使退出西班牙市場；Uber於2012年進入英國市場，2015年時英國認定Uber合法營運。以亞太地區為例：2014年至今，泰國、印度提供有別以往的服務如：Uber MOTO、Uber CHOPPER；2012年至今，澳洲少數城市視Uber合法營運；2013年至今，日本、韓國視Uber非法營運，改為與一般計程車業相同的服務，藉此打入此市場。

    正如前面所提及，Uber背後所代表的創價系統將對計程車產業帶來非常大的影響，各國計程車產業針對司機及其所屬計程車公司均有利潤及稅收的規定，針對希望進入計程車產業的人亦有相關的限制及條件，Uber面對這些議題均有爭議存在。

    有見於此，Uber所涉及的管理及競爭策略層面，均能符合本組組員均就讀金融與國際企業系所學，針對管理、經營策略及競爭分析等面向探究及學習。希望能夠藉著以Uber作為研究對象，深入瞭解Uber如何作為媒合平臺進行價值創造，此種價值創造如何有別於過往對於產業的瞭解。另一方面，此研究也會鎖定與我們生活類似的亞洲地區，探究進入中國、臺灣及新加坡這三個地區所採取的進入策略，並嘗試提出Uber在進入亞洲市場的競爭策略調整。

 

第二節 研究問題與目的

     此研究將鎖定Uber作為探究個案，基本上可分為以下三個焦點問題：

1. Uber如何透過平臺經營模式進行價值創造？
2. Uber進入亞洲所選取的三個市場所採取的進入策略有哪些？
3. Uber進入亞洲所選取的三個市場未來所採取的進入策略會怎樣？

    首先，本研究將會在第一個部份根據Uber的新式價值創造系統進行深入分析，目的在於瞭解Uber如何以平臺概念創造出價值。換句話來說，第一個部份所探討的內容，對於產業變化、競爭策略制訂及進入障礙判別帶來了非常重要的參考性。

    除此之外，此研究將會把探究焦點放在Uber在亞洲各市場所採取的進入策略，根據Uber的現有作法推敲其所採取策略的原因與效果。

    最後，在第三部份此研究將根據所收集得來的實際資料和數據作為參考，分析Uber在採取以上策略進入亞洲各地區市場後，在既有的方向有如何的發展。

    藉由以上焦點議題的探討，希望能夠憑藉著本系所的所教所學，以系統性的分析整理及歸納出Uber在價值創造與進入策略上的做法，同時嘗試為其未來的發展策略作出建議。希望藉著此研究促使我國跨國企業經營思維得到啟發，因應全球化不斷改變的情況下，仍然能夠適時調整競爭策略以維持國際競爭力。

 

第三節 研究步驟與流程

    有關本研究的步驟與流程，首先將會在第二章文獻回顧的部份針對涉及Uber的價值創造及進入策略等議題，進行文獻回顧。在第三章方面，則是本研究的研究方法介紹。在第四章的部份，將會以本研究的探究主體Uber為研究對象，先針對Uber進行初步的個案背景整理與發展狀況介紹。在第五章的部份，進一步分析Uber究竟如何透過平臺媒合司機與乘客的供需，進而從中創造價值。在第六章的部份，將會針對Uber在亞洲各地區所採取的進入策略進行深入分析。

    除了以上的內容外，本研究會在第七章根據以上所提及的分析提出研究結論、實務建議以及後續研究的建議。當中，在實務建議的部份，將根據現有收集及分析的資料，對未來個案公司提出經營修正建議。根據下圖，本研究的研究流程圖如下：

圖1-1:研究流程圖

資料來源:本研究繪製

 

第四節 論文架構

    本次研究的主題為「探究Uber創價系統及其中、臺、新進入策略」，就這一議題將會展開七章進行討論。而各個章節內容概要將分別如下所述：

一、第一章緒論

          本章包含研究動機、研究背景、研究問題與研究目的，藉此說明本研究 

      欲探討的議題。同一時間，將會在第三節列出研究步驟與流程，並且在第四

      節說明此篇論文架構，從而讓讀者對於此篇論文有更加全面且宏觀的瞭解。

二、第二章文獻回顧

本章將會針對兩個重點字眼進行文獻回顧，即是價值創造以及策略的相關文獻資料整理並且歸納之。藉由前述的文獻統整與分析，建立之後研究的學術基礎。對於價值創造的部份，首先將會以時間序列的方式整理學術界目前對於創價系統的定義，之後先針對傳統價值鏈與新型平臺價值鏈闡述其差異，其後根據新式價值鏈加以補充及詳細說明。在第二部分，將會以探討策略為主軸，先列出各種策略相關的學術研究及定義，再深入探究各種進入策略的適用狀況以及所帶來的影響。

三、第三章研究設計與方法

          本章重點在於說明此研究希望採取的研究方法、選擇的研究對象，以及研究資料的收集方式。

四、第四章 Uber公司介紹

          本章將針對Uber公司的發展歷程進行概略的整理以及敘述，同時以此作為承接五、六、七三章的研究分析結果的研究基礎。

五、第五章 Uber公司的價值創造分析

 本章將會以個案Uber作為分析主軸，對其如何運用平臺方式媒合雙邊市場的利害關係人，同時瞭解Uber這一個平臺如何進行價值創造。本章研究分析的目的在於使未曾瞭解及部份瞭解Uber的讀者能夠更加全面且系統性地認知到此一公司的價值創造系統是什麼。

六、第六章 Uber公司在亞洲各處的進入策略分析

          在第六章的部份，將針對Uber公司在擴張亞洲市場時所採取的進入策略進行分析及說明。首先針對Uber所採取的進入策略以實際例子加以說明。之後，根據Uber所採取的進入策略進行深度的分析與描述，最後預測其策略發展方向。

七、第七章 研究結論及建議

    本文的最後一章為研究結論與建議。第一節將會根據之前所分析的研究結果，針對三個焦點問題作出結論。第二節則繼而向Uber公司提出實務上的建議，當中針對Uber在今後的策略發展提出可以採納的修改。最後，本文將會在第三節針對後續欲研究這個議題的人提出後續研究的相關建議。

 

 

第二章  文獻回顧

    本章可以分為兩節，第一節將會整理並且介紹有關價值創造的相關學術文章，對相關的概論進行更有系統性的統整；第二節將會介紹有關各種策略的相關學術文獻，列出不同學者曾經提及的理論性策略，藉此對於進入策略的類別及實際操作差異有更為清楚的理解。

 

第一節 價值創造相關研究

    以下先針對價值作出定義，且追溯價值鏈的最早相關理論並簡單整理，後以提出平臺型經營的價值創造理論並以時間軸為推移，依序列出各個學者對於平臺型價值創造所提出的相關見解，以此進行系統性的回顧探討。

    價值（value），是指凝結在商品中的無差別的人類勞動或抽象的人類勞動。它是構成商品的因素之一，是商品經濟特有的範疇。對於組織經營而言，因為價值是人類社會中衡量商品的標準，所以價值成為了企業制定策略時所關注的焦點。現今價值的定義經由不同的學者從不同面向作出定義及解釋，卻沒有一個統一的標準。有見於此，建基於價值及價值創造在管理經營層面十分重要。

一、價值創造理論

（一）Michael Porter（1985）

              價值創造理論的最先理論，是由美國哈佛商學院著名策略學家Michael Porter提出，他率先於1985年提出了價值鏈（Value Chain）的概念，把企業內外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業生產、銷售、進料後勤、發貨後勤、售後服務。支援性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發、採購等，基本活動和支持性活動構成了企業的價值鏈。見下圖：

圖2-1：Michael Porter價值鏈

資料來源:《競爭優勢》—Michael Porter（1985）

（二）Branden burger& Nale buff（2004）

              而Branden burger & Nale buff 亦於2004年提出價值網（Value Nets）的概念，價值網是由企業（Company）、顧客（Customers）、供應商（Suppliers）、競爭者（Substitutors）與互補者（Complementors）所組成，以企業利害關係人的角度切入強調各種關係的對稱因素。企業可以在不同情況下扮演客戶、供應商、競爭者或互補者，若要制定有效的競爭策略，企業必須理解每個角色扮演者的利益。見下圖：

圖2–2：Branden burger& Nale buff價值網

資料來源: Branden burger & Nale buff著作（2004)；本研究繪製

（三）平臺型價值創造之相關研究

    以上列舉的兩個理論，均是傳統透過價值鏈以鏈結式或網狀式來達成價值創造的成果，而本研究聚焦的平臺型價值創造鏈，最早可追溯到2001年由Rochet & Tirole所提出「雙邊市場」的概念而引發的討論。根據Rochet & Tirole對雙邊平臺的定義，可以理解為：市場當中有一個仲介平臺，且擁有兩組或以上的客群，不同的客群之間則是透過該平臺進行媒合或交易等行為。而雙邊市場可以在不同產業中出現，例如信用卡（持卡人和商家）、作業系統（終端用戶和開發人員）、家用遊戲機（玩家及遊戲開發商）、求職網站（求職者和徵才公司）、搜尋引擎等。美國知名且採用雙邊市場的企業有美國運通、eBay、Facebook、Google等。（Rochet & Tirole，2003）

    事實上，Rochet & Tirole兩人所提出的理論僅考慮了價格結構在平衡雙邊用戶需求時的作用，即假設當平臺向供需雙方索取的價格總水準P＝PA＋PB（PA為用戶A的價格，PB為用戶B的價格），任何一方價格的變化都會對平臺的總需求及交易量帶來直接的影響。卻忽略了雙邊市場的間接網絡外部性特徵，而網絡外部性對平臺的影響亦由

Liebowitz & Margolis於1994年提及到，兩人表示網絡外部性的出

現與否也左右著平臺是否能夠獲利，成為平臺經營的核心關鍵之一。

換言之，使用該平臺的商品或服務的用戶人數越多時，每一位用戶獲

得越高的使用價值。

                       另一方面，根據Hagiu（2006）的看法，平臺的主要價值在於降低搜尋成本以及共用交易成本。搜尋成本意指顧客進行交易前，基於尋找適合的交易對象所需付出的成本。當中更可細分為需求方與供給方找尋對方的成本，而這種成本會發生在正在找尋交易對象的人身上。而交易成本則是隨著供需雙方交易時而產生的成本。透過這兩種成本我們可以推斷，平臺型價值體系的目的在於降低因為資訊不對稱的現象而可能產生的搜尋成本及因供需雙方交易而產生的交易成本。由此可見，平臺型創價系統以平臺作為仲介，致力降低搜尋成本和雙方的交易成本，他們的價值也會隨之而被創造出來。（Hagiu，2006）

對於雙邊平臺與傳統價值鏈模式的差異，Evans & Schmalensee也以圖表的方式來解釋兩者之間的區別（Evans & Schmalensee，2007），正如下圖之線性圖與圓形圖所示：

圖2–3：傳統線性價值鏈創價模式

資料來源：Evans & Schmalensee（2007）

圖2–4：雙邊平臺模式

資料來源：Evans & Schmalensee（2007）

              根據以上兩圖，我們可以發現，過往我們認識的傳統企業價值鏈主要是單方向的進行直線價值傳遞，同時具有上下游企業的意涵。簡單來說，就是企業向顧客提供產品或者服務，而顧客藉由消費滿足需求。但是，平臺模式的出現，打破了這種傳統的價值鏈思維。換句話說，公司的價值鏈有可能不再是單向串連而是藉由建立生態圈產生獲利。生態圈的獲利來源於透過平臺連結不同客群的需要。可見，這種平臺模式能夠獲取利潤的原因在於滿足多邊用戶的需要。

              除了以上圖表針對雙邊市場與傳統價值鏈企業的創價模式歸類出差異外，Evans & Schmalensee亦透過對於雙邊市場的案例分析與整理，總結出平臺型企業要達到價值創造的效果，必先包含的六個組成要素：第一點，創造一個能夠瞭解且有效運用策略連結客群的社群平臺；第二點，根據兩個或以上的群體的定價策略進行充分瞭解，並且考量這些定價策略對其他持分者的影響、平臺發展現況與產業競爭結構；第三點，根據客群能夠設計出吸引他們參與平臺並且達到與不同平臺互動的運作機制；第四，讓客群們的得益能夠與平臺整合，使各方的利益考量能夠傾向一致之餘，亦能夠在不同的發展階段當中訂立不同的獲利模式，達到持續獲利的效果；第五，認知新的競爭來源可能來自其他具有相同性質的平臺、現存事業或者新創科技，同時預估競爭者可能採取的行為，並且作出相應的調整；第六，瞭解自身的市場發展並且為未來進行預測，同時訂立短中長期的階段性目標，這些目標必須隨著市場變化而隨時調整，用於創新與試驗。（Evans & Schmalensee，2007）

除此之外，陳威如以及余卓軒的著作<<平臺革命：席捲全球社交、購物、遊戲、媒體的商業模式創新>>（2013-11-14）中針對平臺型企業在不同階段的發展提出了各種見解。文中提到，當傳統的線性價值鏈再也無法體現新式產業價值時，企業應需重新定義他們的服務對象為何，並且建立一個能夠同時滿足各持份者不同需求的平臺，最終希望形成一個能夠吸引並且留住客戶，從而產生正向網絡外部性達到規模經濟的效果，並且將平臺裡面的利害關係人的利益以動態平衡方式 維持著。

平臺這一概念的興起，要歸咎於網絡世界的崛起，很多平臺藉以網絡為媒介在早年接連出現，當中這些平臺不少已經成為了各產業中的「破壞式創新」，徹底顛覆了原有產業與企業的思考邏輯以及獲利模式。但事實上，平臺一直處於我們生活中的大小事。以Yahoo搜尋器為例，Yahoo搜尋器媒合了資訊方和資訊提供方的供需，透過網路一方面向搜尋者提供資訊，另一方面讓資料提供者將資料放到網路上。再以Dropbox儲存服務作為例子，Dropbox儲存服務器在同步用戶檔上傳，可以提供免費的儲存空間並且可分享文件給其他用戶。再一個更貼近我們生活的例子就是KKBOX，KKBOX是一個線上音樂串流平臺，裡面收集了數百家唱片公司的音樂檔案，透過這個線上音樂商店購買下載可轉至你的播放機或手機上任意使用。

根據《平臺革命》（陳威如 & 余卓軒，民102）一書當中有提及兩種平臺模式，當中最基本的是以雙邊客群作為基本的建構單位。大家可參考以下圖表，平臺，代表著交易以及服務的中心，也被理解為一個能夠讓多邊市場共存的生態圈。至於左右兩邊的三角形，代表的是「邊」，即是平臺所媒合的某個特定使用群體。之所以使用三角形，是考量到，每一種使用群體皆會有不同的消費意欲，因此用越接近三角頂端的消費者越表示他屬於強烈消費意願的分類，反之亦然。藉由三角形，能夠呈現出平臺用戶下的更為細分的用戶等級。在最後，利用線條將平臺與兩邊的使用群體連在一起，是為了表示兩邊透過平臺產生了連結，這是一個以雙邊模式為核心的平臺概念圖。

圖2–5：連結雙邊群體的平臺基本架構

資料來源：根據（陳威如 & 余卓軒，2013）；本研究繪製

除了最為基本的雙邊群體的平臺架構外，還有另外一種特殊的平臺架構，是以三個邊為平臺生態圈的核心單位。此三邊模式是三個群體以循環的方式互相吸引，並且缺一不可，若拿掉其中一邊的話就無法成立。就以媒體平臺為例，報紙以時事為內容吸引讀者，再以讀者吸引廣告商；電視臺以節目吸引觀眾，再以觀眾收視率吸引廣告商。這三個群體的跨邊網絡效應是單方向運作的，即用內容來吸引人潮，再用人潮吸引廣告商。但是若一個平臺當中的某兩個群體一旦建立起更強大的連結吸引力後，可能會使第三邊遭受淘汰，整個生態圈也會簡化成雙邊運作。除了上述例子外，網絡網友廣告商、使用者便利商店收賬機構等等都是三邊模式的運作。有關三邊平臺的運作方式，如下圖所示：

圖2–6：連接三邊群體的平臺基本架構

資料來源：根據（陳威如 & 余卓軒，2013）；本研究繪製

二、小結

              隨著前面針對價值創造的相關文獻及學者見解進行了系統性回顧後，     我們可以瞭解到價值的創造隨著時代的發展有所不一，而且價值鏈也不是一成不變而是有多種合理的解釋可能。從線性價值鏈到解釋利害關係人之間的互動關係，進而因為網絡的崛起而將價值鏈概念搬到平臺上，進而產生了以價值網為基礎，將上下游概念及單向線性價值鏈顛倒的生態圈循環價值創造模式。

              而文獻回顧的結果，將能夠套用到個案企業Uber，Uber是一個媒合司機與乘客的平臺，以平臺型企業的的出發點作為深入探究比較適合。我們認為陳威如 & 余卓軒的著作《平臺革命》能夠比起其他學者的解釋、定義、說明更全面地為本研究的個案企業Uber作出適合的解釋。基於這個理由，我們決定接續研究將會以此作為我們的分析架構。

 

第二節 策略理論相關研究

    以下先針對策略作出定義，且追溯進入策略的最早相關理論並簡單整理，後以提出進入策略理論的時間軸為推移，依序列出各個學者對於進入策略所提出的相關見解，以此進行系統性的回顧探討。

一、策略理論                                                                                              

策略（Strategy），是指「將軍」的意思，這一個詞最開始來源於古希臘文字中的Strategia。Strategia亦有「Leadership」（領導）以及「Army」（軍隊）的意思。其實策略在早期是形容在軍事作戰中獲取勝利的規劃，一般象棋、圍棋和軍旗等遊戲均以博弈理論[3]作為制定行動策略的考量。後來策略漸漸應用至經營管理之上，但本質上仍然有所差別。過往軍事策略是追求消滅敵人為主要的目標，而商業行為當中的策略主要圍繞著競爭與合作，不一定要處於零和狀態，非你死就是我亡的觀念。

最早的策略研究著作，可以追溯至Chandler（1962）所寫的「Strategy and Structure」，其著作認為企業組織結構是隨著經營策略的變化而變化的。因為Chandler的著作，策略在企業經營的運用之中變得越來越受重視。 

           「策略」一詞的定義在各個學者的看法之中仍然有不同的解釋，現整理表2-1如下：

學者及著作年份	策略的定義
Chandler（1962）	策略決定了企業的長期發展目標，以及如何達致目標的方法和資源分配方式。
Andrews（1971）	策略是一種達成目的的模式，包含主要政策與計劃。策略能夠定義一家公司該做什麼事情，或者將來需要做什麼事情。
Quinn（1980）	策略負責整合整個組織的主要目標、政策以及行動順序，成為一個有結合力的整體模式或計劃。
Qhmae（1983）	策略簡單來說就是競爭優勢。策略的規劃唯一目的在於，讓企業能夠以有效率的方式獲得超越競爭對手的持續性優勢。
司徒達賢（1995）	策略的核心概念有八種： 1.策略代表著重點的選擇 2.策略界定了企業在環境內生存的空間 3.策略能夠指導功能性政策的方向 4.策略建立在相對的競爭優勢上，他的目的在於建立長期的競爭優勢 5.策略是在維持跟外部資源平衡與不平衡之間的關係 6.策略擁有對資源與行動的長期承諾 7.策略雄心與落實執行是必要條件 8.策略的制定時企業負責人責無旁貸的工作。

表2-1： 策略的定義

資料來源：經本研究整理

依據各個學者對「策略」的定義以後，我們大概對策略理論有了掌握。由於策略的分類極為多樣且學者對此具有不同見解，將所有的策略進行單一分類方式整理的話是困難。但基本而言每一個策略背後的目標均是相類似的，只不過在分類的時候不同學者會同時出現不同的分類方法。考量到本研究個案的真實情況，我們決定接下來將會以數種分類方式進行策略理論的相關研究探討，以確保策略理論均圍繞著個案公司作貼切的分析。

   （一）依照平臺模式的策略理論相關研究

我們曾經對平臺型經營模式價值創造所進行的文獻回顧中提及到,平臺概念即是一個能夠讓雙邊甚至多邊共存的生態圈,而這個生態圈的建立之後必須依據一些策略之運用來達致成長獲利的階段。而學者陳威

 如以及裕卓軒的著作《平臺革命》以亦同樣提及了平臺模式會依據哪

 些策略進行成長。例如提供價值吸引使用者、追求用戶品質提升、善

 用市場區隔、累計雙邊談判權、實施定價策略、引導消費者加入、鞏

 固現有用戶等，這些都是平臺生態圈的成長手段。除了追求平臺生態

 圈的成長外，以不同要素為核心，進而追求平臺生態圈的創新，也是《平臺革命》一書中所聚焦的。

其次，就著平臺型企業如何建構有效的平臺機制，Uber這些平臺機制如何運用不同的策略而達致目標，Uber面對其他競爭者時如何應對，將會是其後探究的重點。

那麼在現實生活中，哪些又是書本中所說，網絡平臺運用哪些策略顛覆甚至破壞了傳統產業的例子呢？以Kindle閱讀器為例子，亞馬遜的Kindle閱讀器，透過網路平臺掌控了讀者規模後，提供電子書一本九點九九美元的售價，比某些出版商十二至十四美元不等的價格還要低。透過補貼的方式，亞馬遜Kindle以低於市場價格的方式供應內容來掠奪讀者群體。由此可見，經營平臺與經營傳統實體商店的手段大為不同，針對這兩者之間的不同，陳威如 & 余卓軒於書本中提及到經營平臺的策略與傳統實體商家的策略制定所應該參考且認知的基準點（陳威如 & 余卓軒，2013）：

1. 價值網與價值鏈的差別

平臺所用的是一種價值網的概念，而傳統實體商家是採用價值鏈的運作方式。這種概念是讓平臺形成一種生態圈並共同創造價值，而不是價值鏈那種上下游的概念。價值鏈的上下游屬於「零和[4]」的互動模式，只要某方的收入增加，另一方的收入就會相對減少，主要取決各方的議價能力而定。對平臺而言，其基礎是讓大家參與共同創造價值，同時共同分享價值，並無上下游之分。（陳威如 & 余卓軒，2013）

2. 網絡外部性的運用

所謂的網絡外部性是指使用者越多，該平臺效用越高。以徵才平臺為例，徵才公司會到人才多的地方徵人；應徵者則會到工作機會多的地方找工作。這結果會一直循環，大者會越來越大，平臺業者通常會有贏者通吃[5]的現象存在。（陳威如 & 余卓軒，2013）

3. 多棲策略

                        平臺也存在多棲策略的現象，平臺使用者並非只有參與單個平臺。對平臺而言，往往希望能獨家提供使用者所提供的價值給其他使用者，也因此讓平臺與使用者之間出現複雜的互動模式。平臺會想盡辦法吸引並留住使用者，平臺擁有者會自行提供服務，例如智慧型手機的地圖服務，不僅Google有google map，同時Apple也有提供地圖服務。（陳威如 & 余卓軒，2013）

4. 延伸覆蓋

所謂的延伸覆蓋是指以網際網絡市場上平臺的發展至擁有穩定的客戶為基礎，此時平臺即可提供原有客戶更多的服務。平臺企業也因此會漸漸互相侵蝕彼此，造成服務範圍覆蓋至他人範圍的現象。例如拍賣業務的eBay開始經營電子商務；賣書業務的Amazon也拓展到其他領域。我們可以知道平臺若多角化，可能比實體企業更容易成功。（陳威如 & 余卓軒，2013）

（二）依照策略層級區分的策略理論相關研究

    策略可以使用不同的層級作為分類，若策略分層我們將選取了Hofer & Schendel於1978年所撰寫的著作《Strategy Formulation:Analytical Concepts》作為相關理論研究。Hofer & Schendel（1978）以企業的組織層級將策略劃分為: 企業策略（Corpprate Strategy）、事業策略（Business Strategy）與功能策略（Functional Strategy）等三個層次。

1.企業策略（Corporate Strategy）

企業策略為策略的最高層次，由公司高層主管所制定，是用以整合公司各部門的資源及策略，決定企業內各事業部門的角色與資源分配、以及各事業體如何創造競爭優勢或綜效，來確定企業未來發展方向。（Hofer & Schendel，1978）

2.事業策略（Business Strategy）

  事業策略是只在特定產業內的競爭策略，是企業求取生存與發展的方法。事業策略著重市場定位，以及如何建立競爭又是來與其他廠商競爭。事業策略強調如何增加產品或服務的邊際利潤，以及整合及各種企業功能活動(例如：生產、行銷、人事、研發、財務等)，只有事業策略成功，企業整體策略會成功。（Hofer & Schendel，1978）

3.功能策略（Functional Strategy）

  功能策略是指生產、行銷、人事、研發、財務之策略，是屬於日常操作性之策略。功能策略主要的功能是使資源發揮最大效率，已達成事業策略的目標。（Hofer & Schendel，1978）

       下圖2-7說明策略層級與組織架構的關係

圖2-7：策略層級與組織架構

資料來源：Contemporary Strategy Analysis,Robert M.Grant；本研究繪製

（三）依策略類型區分的策略理論相關研究

 策略可以依據類型來做分類，而本研究小組認為吳思華（民89）所出版的《策略九說：策略思考的本質》列舉十分多樣的策略。吳思華 （民89）將策略構面大致歸納整理為：產品市場、活動組合、業務規模、地理構形、核心資源、事業網絡六個部分，並且根據這三個構面的不同變化推演出不同的組合，提出了各種策略類型。現介紹如下：

• 資源統治策略：在企業的社交網絡面向，和資源供應商建立適當的網絡關係，用最有效率的方式來取得必要之資源。
• 低成本/差異化策略：根據企業內部的核心資源，建立獨特的能力，使到形成對比同業之間更加低成本或者更具差異化的競爭優勢。
• 異業合作策略：在網絡範疇當中，透過和恰當的異業廠商形成合作關係，達到增加對顧客的服務內容或者降低成本的目的，最終提高競爭優勢。
• 策略聯盟：在相同事業下尋找適合的合作夥伴，轉而建立新的網絡關係。
• 全球策略：在地理涵蓋範圍當中，盡量比較各地區的利益，並且將價值活動分散到世界各地。
• 水準併購策略：透過對同業採取吞併行為，擴大現有的業務規模。
• 多角化策略：除了既有的產品市場面向以外，尋求新的產品市場。
• 投資水準策略：根據產業發展的趨勢以及生產技術的習性而進行擴大、維持或縮小業務規模的動作。
• 垂直整合策略：在各個價值單元的組合方面，增加上下游的價值活動。
• 市場發展策略：在產品市場當中增加新的市場區隔。
• 產品發展策略：在產品市場方面增加新的產品。
• 市場滲透策略：在既有的商品市場範圍當中，擴大業務的規模。

根據以上所列舉的一些策略，結合在前端所提及的六大構面，我們整理出表2-2：

	策略構面
策略類型	產品市場	活動組合	業務規模	地理構形	核心資源	事業網絡
市場滲透策略
產品發展策略
市場發展策略
垂直整合策略
投資水準策略
多角化策略
水準併購策略
全球策略
策略聯盟
異業合作策略
低成本/差異化策略
資源統治策略

表2–2：以策略類型區分的策略

資料來源：《策略九說：策略思考的本質》（臺北市 臉譜出版）吳思華

（四）事業策略理論相關研究

    在事業策略部分我們認為司徒達賢（民94）所修訂的《策略管理

新論-觀念架構與分析方法》提出以策略形態分析方法並且加以運用

在事業策略上十分嚴謹且有條理。參考下圖2–8，我們能夠對其理論

有更深入的瞭解：

圖2-8：事業策略形態分析之應用流程

資料來源：《策略管理新論》（臺北 智勝出版社）司徒達賢（民94）

  總結圖表上所言，我們可以看出「事業策略」組成是由六個構面所組成，分別是產品線廣度與特色、目標市場之區隔與選擇、垂直整合程度之取決、相對規模與經濟規模、地裡涵蓋範圍、競爭優勢。

  左上角的圖是指「環境」，而環境包含了三種分類分別是大環境、產業環境以及競爭環境。當中大環境是指與企業長期經營相關，又細分成經濟環境、政治環境、社會環境、科技環境等。而產業環境是與策略決策有關的產業特性以及趨勢。最後競爭環境是指直接面對競爭對手所採取的策略行動或者攻擊作為。

  而最上方的中間段描述的是「條件」，條件包含這一階段前的事業策略、所累積的資源以及從網絡定位策略及總體策略所移轉而來的條件。

  在右上角指的是「目標組合」，意思是各持份者對於該組織的期望及所要求的績效水準，持份者包含投資人、客戶、供應商、經理、員工、社區等利害關係人（Stakeholders）。

  左下角是「功能政策」，簡單來講就是配合事業策略的各類型行銷、生產、研發、人力資源、財務、資訊策略等。

  右下角是「組織方式與架構」，包含了組織架構、權責劃分方式、分權程度以及組織流程。

最後最下端的是「行動與績效」代表策略行動與經營績效，也是整個策略形態分析與決策的最終結果。

綜合地來講，這些因素之間的關係，說明瞭策略應該配合環境、條件以及目標組合的各種要求。同時策略又能夠向下功能政策與組織方式與架構，最後透過這些訂定的組織架構以及各種功能政策，讓整體產生正確而又具一致性的行動。有了這些行動，最終達成績效所需。（司徒達賢，2005）

（五）依照時間順序的策略理論相關研究

依照時間順序的策略，泛指企業在線性時間軸中前、中、後甚或更加仔細地以時間推移運用不同的策略去經營企業。而其中一位以此作為策略相關理論整理的學者，是美國哈佛商學院著名策略學家Miachael Porter。Miachael Porter最早於1985年著作《競爭優勢》與《競爭策略》當中提及到進入策略（Entry Strategy）的相關概念。依據麥可波特（Micheal E. Porter）的競爭策略以及競爭優勢中所提及，企業進入市場或在市場中重新定位分為四個階段，而我們將以進入市場為方向為主，重新定位為輔申論，其分為（Michael Porter，1985）：

1.  前置階段：此時企業不外乎對市場進行調查瞭解市場生態，或是搜尋市場分割中尚未被滿足的部分，以及產品流程技術的開發。此外還有聯繫土地、廠房、資金以及設備等等，為後續進入市場做準備。例如近年臺灣大型重型機車市場開放，國際重型機車品牌相繼進入臺灣市場。以日系三大品牌本田、三葉、川崎為例，川崎重機以高規格的配備以及導入國內市場的性能車款，將自己定位在重機的高階市場；臺灣三葉則是以引進日本總公司的全球戰略車款，以高性價比以及易於保養維修的特點，佔據了初階市場很大的市占率；而最後進入臺灣市場的本田重車，在經過市場分析後，則是導入本田產品線中的中階車款，以對抗川崎重機向下，以及三葉向上的夾擊，此策略確實有讓本田在臺灣搶下一定的市佔率，但此一不上不下的策略也讓臺灣本田後續發展相當辛苦。 （Michael Porter，1985）

2.  進軍階段：持續不間斷的行銷與推廣以突破初期規模不經濟[6]的消費者數量，以及持續性的開發產品差異化，測試市場接受度，亦或是建廠等。例如蘋果公司在2008年第一次切入市場推出iPhone，配合大量的廣告行銷，以及部落客開箱的實測，讓產品突破初期不經濟的消費者數量，以達到一定程度的規模，作為應用程式平臺的iPhone才有其價值。（Michael Porter，1985）

3.    延續階段：很多企業不一定有此階段，他們可以繼續維持進軍階段的策略，或是繼續開發產品差異化，垂直整合以及擴大地理涵蓋範圍等。就如同德國汽車產業龍頭福斯集團買下捷克汽車品牌Škoda，以補足其入門級距房車的空缺，並用廣告與其他情銷策略加以推廣以達到重新塑造其市場定位。（Michael Porter，1985）

4.    後期階段：在後期將轉為持續性的產品開發，以及防禦其他產業競爭者的攻擊上。後期階段策略成功者以臺積電最廣為人知，臺積電在晶圓代工的市佔率近年接在百分之五十左右，臺積電在晶圓代工為市場唯一龍頭這是毫無疑問的。而臺積電後續的防禦行動則為不斷地維持高資本資出在製程研發以及設備研發，以維持其在市場中技術領先的優勢，以攻擊作為防禦。（Michael Porter，1985）

　在Miachael Porter的著作中提及,新進入市場的廠商會因為原有的企業的某些原因，導致不會遭受既有產業中的企業反擊,因此謹慎選擇一個進入市場的切入點造成龍頭企業無法反擊是很重要的策略。甚或這些策略能夠起到中和龍頭廠商[7]的優勢的效果，也可以降低自己的進入成本，以及提高進入策略的成功機率。而以下本研究經整理後正是Michael Porter所提及的一些進入策略（Michael Porter，1985）:

1. 運用品牌差異：
2. [8]的循環，無法抵銷廉價航空的低價競爭優勢。問題除了在於價值鏈不同外，品牌地位也不同，也勢必會對中華航空的品牌價值造成損失。最後中華航空決定設立廉價航空子公司臺灣虎航，以對抗廉價航空的攻勢。
3.  

     低前期的進入成本。（Michael Porter，1985）

2. 運用成本結構差異：
3. Michael Porter，1985）
   3. 運用產品定位差異：
4. Michael Porter，1985）
   4. 運用目標市場差異：
5. Michael Porter，1985）
   5. 運用法規限制：
6. [9]。反托拉斯法會讓龍頭廠商在回應新進廠商時有所顧忌，畢竟反托拉斯法設立的目的就是防止企業過於龐大，使得市場仍有一定的空間讓新進公司競爭。美國微軟雖然獨大，但是沒有防著蘋果電腦的作業軟體，除了是選擇一個好的競爭者外，也是為了反托拉斯法留著一個自己熟悉的對手。（Michael Porter，1985）
   6. 運用條件前提差異：
7. Michael Porter， 1985）
   7. 運用產品定價差異：
8. （Michael Porter，1985）
   8. 運用網絡關係差異

龍頭廠商會因為產業間的關係而延遲對新進廠商的報復行動。此狀況多發生於傳統產業，龍頭廠商與其價值鏈參與廠商之間的利益與關係錯綜複雜，若是龍頭廠商貿然回應新進廠商的攻勢，必會損壞其之間的利益與關係，甚至影響其原本的事業內容。

    （Michael Porter，1985）

  二、小結

                  隨著前面針對策略的相關文獻以及學者見解進行了整理回顧後，我們

可以了解到策略的分類有很多種，從不同角度切入的分類會出現相異或相同的目標與運用方式。有以策略層級分類的、有以時間進行推移分類的、有以商業模型作分類或者以策略類型來區分的策略理論。文獻回顧的結果讓我們認為，如果想要仔細剖析Uber在三地的進入策略，不可能單憑一種策略歸類方式進行分析，應該選擇多種不同的策略分類，就著Uber實際情況進行描述及列舉例子。我們相信，這樣子能夠相較於單選一種策略歸類去探究Uber的進入策略將能夠更全面地將其策略精華萃取出來。基於這個理由，我們決定接續研究將會以這種構想作為我們去分析Uber公司三地進入策略的架構。

 

 

第三章  研究設計與方法

    透過第二章我們從相關的文獻當中就著一些理論作出了系統性的歸納，這一章的研究設計與方法我們可以分為三節，第一節將會說明此研究的架構。第二節將說明研究方法並講解研究方法之特性與必要性。隨後將在第三節說明此研究對象。

 

第一節 研究架構

    本研究主要以陳威如與余卓軒提出的平臺生態圈以及Michael Porter所提出的進入策略理論為研究基礎，目的在於探究Uber公司的價值創造及進入中、臺、新三地之策略運用。除此之外，也希望透過這樣的架構來弄清楚目前Uber價值創造的過程和成果，以及如何依據其競爭優勢使用策略進入三地市場獲取利潤。再利用實際收集到的例子與數據對Uber的創價系統及進入策略進行理論與實務的辯證。

 

第二節 研究方法

    此研究在於探討公司如何建構其平臺機制進行價值創造以及用以獲得價值的進入策略。在研究方法的選擇上，我們決定採用「案例研究法」（Case Study     Method），案例研究法是指結合實際市場，以典型案例為素材，並通過具體分析、 解剖，促使人們進入特定的情景和過程，建立真實的感受和尋求解決問題的方案。換句話說，目的在於針對在某一段時間內的Uber作為研究對象，藉由案例研究法從而描述其整體流程及內涵，這種研究方法適用於之前比較少相關研究論文的探索性研究上。在學術研究的層面上，並沒有任何針對該個案公司結合價值創造系統以及進入策略的議題進行深入的分析。另一方面，個案公司的創價系統在國外不僅是近年創新的模式，尤其在本研究分析主軸的中國、臺灣及新加坡市場內更加屬於前所未有的早期進入者。在衡量過以上的研究特性後，由此可見案例研究方法特別適用於上述的新領域研究。因此，Uber公司運用案例研究法應屬於恰當的。

 

第三節 研究對象

    本研究的主題是希望透過單一個案的深入探討，觀察並且分析企業如何運用平臺模式的觀念進行價值創造，同時試圖釐清跨國公司進入數個市場時所採取的進入策略。藉由資料收集後，我們發現在運用平臺模式的企業中，線上叫車媒合平臺Uber的平臺架構簡單、清晰且明顯，適合於大學生首次進行學術性論文研究的起手企業。而Uber有別於過往計程車產業的價值創造模式，運用新價值創造方式成為了司機與乘客之間的協力廠商線上媒合平臺，同時比較傳統計程車產業有提升車輛及司機品質的效果。Uber這種做法雖然使計程車此一產品及其所屬服務更方便廣大市民，但在進入各國市場時仍遭遇了傳統產業及法規議題的強烈衝擊。對於Uber能否成功顛覆固有產業的競爭，並且為各國改造價值鏈帶來啟示，相信有值得研究的地方。有鑒於此，我們認為Uber公司的狀況十分適合作為我們論文探究的個案，因此選擇將Uber作為本研究的研究目標，展開後續的研究分析。

 

第四節 資料搜集方式

    針對此研究資料的收集，主要採取次級資料研究方法以及參與觀察法所獲得的實際體驗，作為此研究探討問題時的資料來源。針對此研究所使用的兩種資料收集方式，將分述如下。

 一、次級資料研究法：

    有鑒於Uber本身價值創造系統的創新，翻轉了既有產業和各界別的已有思考邏輯，同時引發了許多面向的爭議，所以國內外擁有非常多關於Uber的次級資料。而有關次級資料的收集，來源大部分由各國學術文獻、網路專訪文章、網路評論、報章雜誌報導等。將上述的次級資料加以整理後，將能夠驗證本研究的初步分析結果。

 二、參與觀察法：

    由於Uber公司所媒合的服務屬於短程載客[10]，因此本研究小組將透過實際搭乘Uber所提供的服務，同時訪問Uber乘客與司機個人經驗，藉由參與觀察而收集到的資料進行整理分析，作為研究Uber的基礎素材。

 三、小結：

    本研究運用上述的兩種的探究方法，針對本文所擬定的研究目標進行資料收集、服務體驗與訪談，並將取得的資料進行相互驗證，以上述的過程確立資料的客觀性，同時深入瞭解Uber公司創價系統的建構運作與進入策略擬定的過程，從而推算出欲探究問題的結果與提出未來的實務建議。

 

第五節 研究限制

本研究於訂定題目及資料搜集這兩個層面，會因以下因素產生研究限制：

 一、區域選取：

    在決定地區時，由於本研究小組所組成之成員來自臺灣、中國、馬來西亞及香港，故認為在東亞地區內選取中國、臺灣及新加坡這三地會因為組員對其熟悉程度而收集更多有效資料，同時能夠把資料收集難度降低。

 二、研究時間：

    由於Uber公司目前仍然處於持續發展中，本研究能夠追溯的最新資料僅能更新至2015年12月31日，往後2016年至專題發表前夕（約五個月）之資料將未作系統性整理。此一時間限制有可能影響本研究結果之可參考程度。

三、資料收集：

 本研究以研究小組成員收集而來的次級資料為主體，同時配搭實際參與觀察的經驗，對Uber進行後續的分析與驗證。然而，Uber以公司工作過於忙碌無法接受採訪為由拒絕本研究小組之邀請，因此在資料收集方面無法獲得由內部人員提供的第一手資料作為研究基礎，只能夠以目前Uber公司在中臺新三地受新聞雜誌媒體專訪作為訪談資料方面的研究素材。可是，Uber公司可能會因為內部的商業機密考量，而在相關訪談當中披露存在部分偏誤資訊。

最後，搭配參與觀察方法當中的訪談對象選擇方面，均考量到時間、人力、可找尋便利性及願意採訪程度，使面談可能有所限制，進而影響本研究之分析。

第四章 個案介紹

    經過文獻回顧對於創價系統及進入策略相關之學術發展等議題探討後，接下來本研究將於第四章針對Uber公司的發展狀況進行更深入的描述。為了讓讀者對於Uber有基本的認識，本章將於第一節以時間軸為主，敘述Uber創立過程以及進入中、臺、新三地的歷史發展；第二節將深入說明Uber作為線上叫車媒合平臺的運作型態；第三節將會依據此個案探討所鎖定的三個地方，比較及解說其計費機制。

 

第一節 發展沿革

    在第一節個案公司介紹當中，本專題小組將依據時間軸作為基準。先介紹Uber公司由2009年至2015年的全球發展概況；其後介紹2014年至2015年Uber進入中國市場的概況；其三介紹Uber在2013年至2015年進入臺灣市場的概況；最後將介紹Uber在2013年至2015年進入新加坡市場的概況。

 一、2009年-2015年全球概況

Uber(中文名稱優步)，是由Travis Kalanick(以下稱 Kalanick)以及Garret Camp(以下稱Camp)於2009年在美國舊金山所成立之新創事業，當時名為Uber Cab。Uber的發想是來自於Kalanick及Camp兩人2008年一次去巴黎商務旅行時，在下雪的淩晨卻無法叫到計程車的經驗，再加上

      Kalanick長期對舊金山交通狀況的觀察，促成了一個利用大數據[11]、電腦演 

算法、GPS定位系統、線上媒合平臺、平臺上信用卡付款機制以及主打體驗行銷[12]的線上轎車媒合平臺Uber。

    Uber在2009年於美國舊金山創立後，於2010年6月在舊金山正式開始提供服務，服務內容即是以線上協力廠商叫車平臺為基礎，進而媒合乘客與司機，並且藉由當地大數據瞭解當地交通狀況，以利提供即時快速的乘車服務。同時，致力於提供高品質服務，對於司機訓練、車輛品質以及整理服務都有一定的水準。此外，在司機駕車時間方面，Uber利用共用經濟原理[13]，

      讓司機可以其本業以外的空閒司機，兼職擔任Uber司機提供服務，讓閒置

      人力資源與車輛進入供應鏈循環。

     爾後，2010年8月Ryan Graves(以下稱Graves) 就任執行長一職，不久後由Kalanick接任。同年，Uber在舊金山推出支援Apple iOS以及Google Android系列手機應用程式。

起初Uber仿效倫敦計程車的風格，司機穿著西裝駕駛清一色黑頭的林肯城市轎車、凱迪拉克凱雷德、BMW 7系列和梅賽德斯-賓士S550等車系。在 2012年後，Uber推出「菁英優步」（UberX）服務，加入更多不同系列的車型。Uber在2012年宣佈擴展業務計畫，其中包括可搭乘非計程車車輛的共乘服務[14]。

從2012年迄今，Uber持續發展新服務並將服務擴張至全球，進入全球擴張期，法國巴黎即是Uber第一個美國以外開拓的新據點，且在隔年2012年，先後進入加拿大多倫多、溫哥華，並在同年的下半年度西進進入英國倫敦以及在亞太地區第一個據點---澳洲雪梨。2013年，Uber更是加速拓展亞洲市場，如新加坡、臺灣臺北以及韓國首爾等國家。

除了持續拓展全球據點外，Uber亦嘗試新的經營策略與模式，並創造自己的實驗工作坊---Uber Garage，以實驗形式擇定一個城市測試新想法的可能性，並藉由實驗性質活動進而瞭解新服務的實際操作情況、試用程度，以此做為未來經營模式與策略規劃的參考依據。其中Uber在2012年4月，選擇美國芝加哥的伊利諾州為實驗據點，嘗試利用在地既有的計程車並採行低 價策略，試圖瞭解此營運策略實際情況。

    （一）全球營運概況

北美洲	時間	內容
舊金山	1.2010-6 2.2011-5	1.正式開始營運，並在同年推出手機應用程式 2.收到來自舊金山交通局的停止並終止命令信函，宣稱優步無照經營計程車服務
紐約	1.2011-5 2.2012-10 3.2013-7 4.2014-4	1.正式開始營運 2.紐約市計程車和禮車委員會（New York City Taxi and Limousine Commission）呼籲駕駛不要參與優步，因此讓優步的計程車服務項目暫停 3.提供實驗性的直升機招呼服務，稱為「Uber CHOPPER」 4.推出 Uber Rush 快遞服務，聘用自行車司機遞送包裹
華盛頓特區	1.2011-5 2.2012-1	1.正式開始營運 2.一輛優步司機的車輛遭到華盛頓特區計程車委員會沒收，委員會宣稱優步在城市裡經營無牌照的計程車服務
芝加哥	1.2011-5 2.2012-10	1.正式開始營運 2.優步遭到芝加哥多間計程車公司控告，被指控違反芝加哥和伊利諾伊州的公眾安全、消費者權益和公平營業法案
西雅圖	1.2014-3 2.2015	1.西雅圖市議會投票通過一項決議，將限制優步、Lyft、SideCar等共乘服務的駕駛人數，標準為每項服務不得超過150人 2.通過立法允許Uber司機組織工會
加拿大	1.2012 2.2012-11 3.2012-12	1.於多倫多正式開始營運 2.Uber宣佈在溫哥華將結束「秘密優步」（Secret Uber）的試營運階段，並將費率提高為每小時加幣75元以符合當地的法規 3.多倫多市政府官員指控優步違反25項地方規範，包括無執照計程車仲介和無照禮車服務等
中南美洲	時間	內容
巴西	1.2014 2.2015	1.正式開始營運 2.通過一項法律，將禁止Uber及其他類似的智慧型手機叫車服務
巴拿馬	2015-3	正式開始營運
歐洲各國	時間	內容
法國	1.2011-12 2.2015-07	1.開始營運 2.暫停Uber Pop服務
英國	1.2012-7 2.2015-10	1.開始營運 2.英國法院判決合法
丹麥	1.2014-11 2.2015-10 3.2015-11	1.開始營運 2.計程車駕駛聯合抗議 3. 被視為非法營運
瑞典	2014-9	開始營運
挪威	2014	Uber X車輛擁有許可，屬合法營運，而Uber Pop則被警方視為非法
芬蘭	2015-8	視為非法營運,警方強力查緝
荷蘭	1.2014 2.2015	1.全面禁止Uber Pop 2.Uber Pop只聘專業計程車駕駛
比利時	1.2014-04 2.2014-09 3.2015-09	1.以雇用非專業執照司機為由,要求停止服務 2.重返比利時,並推出Uber X 3.商業法院判定Uber Pop違法,限時停止此服務, Uber X服務不受影響
德國	1.2014初 2.2014-09 3.2014-11	1.開始營運 2.全面禁止Uber所有服務 3.撤出德國多個城市
波蘭	1.2014 2.2015-10	1.開始營運 2.計程車駕駛聯合抗議
西班牙	1.2014 2.2014-12 3.2015	1.開始營運 2.禁止Uber營運 3.開始提供外送服務
匈牙利	2014	開始營運
西亞各國	時間	內容
土耳其	2013	1.開始營運 2.提供Uber Boat叫船服務
黎巴嫩	2013	開始營運
巴林	2013	開始營運
沙烏地阿拉伯	2013	開始營運
阿拉伯聯合大公國	1.2013 2.2015	1.開始營運 2.提供直升機接送服務
卡達	2013	開始營運
非洲各國	時間	內容
埃及	2013	開始營運
肯亞	2015-01	1.開始營運 2.提供現金交易
南非共和國	1.2013-08 2.2015-07	1.開始營運 2.Uber司機有計程車駕駛執照即可上崗
大洋洲各國	時間	內容
澳大利亞	1.2012 2.2015-09 3.2015-10 4.2015-12	1.開始營運 2.計程車業者聯合抗議 3.坎培拉合法營運 4.新南威爾士州合法營運
紐西蘭	2014	開始營運
東亞各國	時間	內容
臺灣	1.2013-07 2.2015-05 3.2015-11 4.2015-11 5.2016-01 6.2016-02	1.臺北開始營運,推出Uber Black 2.推出Uber X 平價叫車服務 3.推出Uber Assist服務 4.進軍臺灣臺中 5.進軍臺灣高雄 6.臺灣法院判定違法
日本	1.2015-02 2.2015-03	1.開始營運 2.被視為違法
韓國	1.2013-08 2.2014 3.2015-03 4.2015-05	1.開始營運 2.推出Uber X服務 3.停止Uber X服務 4.立法禁止私家車提供出租車服務,視Uber違法
中國	1.2014-07 2.2014-10 3.2014-12 4.2015-09 5.2015-10 6.2016-01 7.2016-02 8.2016-03	1.進軍中國北京 2.進軍天津,深圳,上海,廣州,成都,杭州,武漢,寧波 3.與百度戰略合作 4.推出「優步同行」拼車服務，全球首發 5.在上海自貿區成立中國分公司 6.推出「人民優步+」拼車服務 7.與支付寶合作 8.與中國婦女基金會合作
新加坡	1.2013-02 2.2014-05 3.2015-01 4.2015-10	1.正式開始營運 2.推出Uber X（平價車服務） 3.打車軟件進行規管 4.推出Uber Assist服務
印度	1.2014-12 2.2015-4 3.2016-3	1.因司機性侵案印度首都新德里市政府禁止Uber在新德里所有營運 2.推出「Uber Auto」三輪蹦蹦車 3.推出「Uber MOTO」摩托車服務
泰國	1.2015-6 2.2016-2	1.提供實驗性的直升機招呼服務，稱為「Uber CHOPPER」 2.推出「Uber MOTO」摩托車服務
馬來西亞	2013-10	正式開始營運
菲律賓	2015	菲律賓交通通信局針對「移動促進」頒布了一項新的行政命令，通過共乘服務合法化

表4-1：Uber進軍全球市場之據點概況

資料來源：本研究整理

由於篇幅關係，以上表格整理了Uber所進入的大部分主要城市之營運狀況， 全球進入市場的區域遍及五大洲。而詳細的每個主要城市之有提供的車種服務則如下：

車款 國家		UBER  BLACK	UBER  SUV	UBER  SELECT	UBERXL                UBER VAN	UBER ASSIST	UBERX	UBER TAXI
埃及							O
肯亞							O
南非		O			O		O
摩洛哥							O
奈及利亞		O					O
澳洲	坎培拉					O	O
	墨爾本	O				O	O
	雪梨	O	O	O		O	O	O
紐西蘭	奧克蘭				O		O
	威靈頓						O
沙烏地阿拉伯		O			O		O
卡達							O
黎巴嫩		O					O
阿拉伯聯合大公國		O		O			O
約旦							O
巴林							O
亞塞拜然							O
羅馬尼亞				O			O
義大利		O	O
比利時							O
斯洛伐克							O
奧地利		O			O		O
匈牙利							O
保加利亞							O
捷克		O					O
立陶宛							O
波蘭							O
瑞典		O					O
英國		O			O		O
瑞士		O					O
白俄羅斯		O					O
芬蘭		O
愛爾蘭		O
克羅埃西亞							O
丹麥		O					O
葡萄牙		O					O
挪威		O					O
荷蘭		O	O				O
希臘							O
法國		O	O				O
臺灣	臺北	O					O
	臺中						O
	高雄						O
日本		O						O
韓國		O						O
中國	上海	O			O		O
	寧波						O
	煙臺						O
	廈門						O
	蘇州	O					O
	佛山市	O
	廣州	O			O		O
	西安						O
	貴陽						O
	成都	O
	北京	O			O		O
	杭州	O					O
	重慶						O
	天津市						O
	長沙	O			O		O
	南京						O
	濟南						O
	武漢						O
	青島	O					O
	深圳	O					O
	合肥						O
	大連						O
泰國		O					O
新加坡		O	O				O	O
馬來西亞		O					O
菲律賓		O					O
越南		O	O				O
印尼		O					O
印度		O	O				O
美國	西雅圖	O	O	O			O	O
	舊金山	O	O	O			O	O
	芝加哥	O	O	O			O	O
	華盛頓特區	O	O				O	O
	紐約	O	O				O	O
加拿大							O
墨西哥		O	O				O
巴拿馬		O	O				O
巴西		O					O
智利		O	O				O

表4-2：Uber進軍全球市場之車種概況

資料來源：經本研究整理

   （二）募資情形:

     2010年10月，Uber獲得美國加州矽谷一群天使投資者[15] (Angel Fund)對其創業投資資金挹注，約一百二十五萬美元。2011年2月，Uber獲得Benchmark創投公司[16]資金挹注，約一千一百五十萬美元；同年12月，Uber獲得多位投資者所挹注之資金，約三千兩百萬美元，當中包含高盛[17] (Goldman Sachs)、Menlo Ventures[18]、Amazon執行長Jeffrey Bezos等，使Uber所獲得資金達四千九百五十萬美元。2013年8月的募資活動高達三億六千一百萬美元，其中Google創投 (Google Venture)投資二億五千八百億美元。此年度，Uber市值約三十七億六千萬美元。2014年6月，Uber獲得約十二億美元資金挹注，包含Fidelity Investments[19] ,Wellington Management[20], and BlackRock Inc[21].等公司；同年12月，Uber獲得十二億美元之資金，且與中國百度達成全球戰略合作及投資協定，百度投資6億美元，雙方合作開發中國市場。2015年8月，微軟和印度媒體公司Bennett Coleman[22]挹注Uber十五億美元之資金，Uber超過小米公司成為全球估值最高的私人創業公司。

 二、2014-2015年中國概況

    Uber在中國採取由中國人管理及經營、本地資本參與，且Uber於中國已經在經營資源、管理決策、服務器設置、產品營運、數據處理等核心內容上，實行全面本土化策略。

Uber公司於2014年2月於中國實行為期近半年的試營運，並於7月正式進入中國北京市場，截至目前為止已進入：天津、深圳、上海、寧波、煙臺、廈門、蘇州、佛山市、廣州、西安、貴陽、成都、杭州、重慶、長沙、南京、濟南、武漢、青島、合肥、大連，以上21個城市，相較其競爭對手「滴滴[23]」的199個城市、「易到[24]」的98個城市、「神州[25]」的66個城市，Uber進入城市數雖不及競爭對手的一半，在2016年4月Uber市佔份額達10%。

Uber持續擴張的同時在中國進行投資和與中國政府合作，例如於2015年5月與貴陽市人民政府簽屬戰略合作協議，佈局優步數據處理中心和呼叫中心，提升貴陽智慧交通管理的品質；於2015年8月與中國交通運輸部公路科學研究院簽訂戰略合作協議，共同推進互聯網及交通方面之研究項目；於2015年10月與武漢市人民政府達成深度合作，建設全球規模最大之卓越營運中心，打造服務中國Uber司機、乘客的營運管理樞紐。除了與政府合作，Uber亦跟中國本地企業擁有合作關係，目前已與百度、海南航空、廣汽、吉利汽車等本土企業達成戰略合作，拓展許多商業合作夥伴。

2015年11月28日，根據交通運輸部官網發佈的《深化計程車行業改革兩個檔徵求意見總體情況分析報告》。指出其中私家車不能涉入專車平臺，此為專車新政從起草至現今徵求意見稿進入公示階段以來最為堅持的一條。這意味著，包括滴滴出行、Uber、易到用車在內的專車平臺旗下接近90%的車輛均不符合要求。而根據《管理辦法》[26]第十二條規定：擬從事網路預約計程車經營的車輛，由車輛所有人向服務所在地道路運輸管理機構提出申請，車輛使用性質需要登記為出租客運，申請車輛需要安裝具有行駛記錄功能的車輛衛星定位裝置、應急報警裝置。中國現行《機動車強制報廢標準》亦規定，小、微型出租客運汽車使用年限為8年，意味著想要從事專車，需改變汽車的使用性質，而報廢年限縮短成8年。也因報廢年限的要求，使不少想利用私家車來賺錢的人為之怯步。以上相關法規為專車新政的徵求意見稿，且明確表示任何企業和個人不得為乘客和未取得合法資質的車輛、駕駛員提供資訊對接開展運營服務。不得以私人小客車合乘或拼車、順風車等名義提供運營服務。而上述政策隨後被市場解讀為:拼車如果不是以營利為目的的話，即使拼車平臺上載客的車輛不是營運車輛而是私家車也是符合上述要求的。

上海方案，滴滴按照意見裡提及的「政府管平臺、平臺管司機車輛」，司機車輛需要持許可證，但由平臺審核發放即可。廣州的方案相較上海的方案嚴厲許多。許可證發證及審核權收回政府手中。核心內容包含兩點：ㄧ．專車不會消失，但要與計程車錯位競爭；二．從今以後在廣州從事專車的平臺、車輛、司機均需持有許可證。這與國家先前出示的《徵求意見稿》方向大致相同。司機、平臺、車輛需持許可證，斷絕了私家車與兼職司機繼續運營的可能性。

  三、2013-2015年臺灣概況

    Uber在2013 年 6 月 Uber 進入臺灣臺北，是為Uber在亞洲第二據點，目前在臺灣最大競爭對手為傳統計程車業。初期進入臺灣市場發展時，Uber 是以外國人、高階主管等為目標顧客，但為配合臺灣的競爭環境與顧客需求，也提供 Uber X (中譯菁英優步)服務，以及調降原本 Uber Black 基本車資等服務。再加上若考慮北北基計程車漲價，提供更高品質車款和服務的 Uber，競爭力反而比一般計程車還高。

    2015年06月04日，與將上市的新創電動機車Gogoro合作推出免費試乘活動，在規定時間打開Uber App，選擇特殊Gogoro 活動專車叫車，就能免費前往現場試乘Gogoro，跟隨專屬領航員騎經30分鐘試騎路線。2015年11月19日，Uber宣佈與復康巴士業者多扶接送公司合作，推出「Uber assist關懷優步服務」，提供銀髮族、行動不便者、孕婦、視障者等叫車服務，搭車費用與一般Uber一樣。

          初期在司機方面， Uber 臺灣採取與車行合作的模式，由車行提供司機，

Uber負責提供通信設備，如iPhone 、 Wifi 和 3G 等，完全不需要司機花

           錢購買。在2014年下半年度，Uber開始開放個人司機加入，不再只是與車

           行合作，此外， Uber 還會在後臺整理經營資訊供司機參考，例如每週載客

           次數、載客費用，顧客叫車時段分析等，提供實務資訊協助司機強化經營能

力。而Uber手機應用程式中的雙向評分機制，更可以有效幫助司機瞭解顧客需求與改善不足之處。

Uber從2013年進入臺灣市場至2016年3月21日止， Uber公司以被開罰276件、裁罰金額共計 3770萬。加入Uber接受派遣的司機，開罰共計277件、裁罰1205萬4000元，兩者合計開罰金額已超過5000萬元。而目前Uber在臺灣面臨到三大爭議，分別是納稅問題、安全問題、以及其合法性。

關於第一點，由於Uber之消費者是透過信用卡綁定、直接付費給總部設在荷蘭的Uber，所以即使該筆交易發生在臺灣，也會被視為境外交易；此外，每趟行程Uber 會收取約 25% 費用，所有會計帳目也都由總部統一處理，臺灣分公司僅負責品牌推廣、司機服務，形同Uber臺灣的公司經營，只會有業務費用支出，卻沒有收入紀錄。第二點，根據「計程車客運服務業申請核准經營辦法」規定，計程車司機必須投保旅客責任險[27]，最低 150 萬元整。臺灣大車隊則為乘客投保 1600 萬旅客責任險；但Uber則未詳細透露過相關保險內容。至於第三點爭議是因為，Uber在臺招攬無營業登記的自用小客車，以兼差賺外快方式營運，交通部認為Uber以自用小客車載客違反公路法；但關於這一點卻因Uber手機應用程式所屬的臺灣宇博[28]登記為資訊業，無法強制勒令停業。

為此，交通部在2016年3月公告修正「自用車違規營業處罰基準表」，以自用小客車為例，第一次被抓，處以5萬罰鍰，吊扣車輛牌照二個月、第二次被抓，處以6萬罰鍰，吊扣車輛牌照三個月，若是六個月內2次被抓，將處以10萬罰鍰，並吊扣車輛牌照半年，此後只要Uber無營業登記卻持續營業將遭到重罰。

 Uber在臺灣掀起法令爭議，臺灣區總經理顧立楷2014年12月在官方部落格貼文，認為交通部做法漠視消費者選擇的自由，對創新與改善經濟環境的契機不友善。Uber並發起臉書活動，號召民眾聲援。

  四、2013-2015年新加坡概況

     Uber自2013年2月進入新加坡，是為亞洲市場第一個據點，並在隔年2014年推出平價搭車服務---Uber X(中譯菁英優步)，降低車資以刺激消費。更在2015年，Uber為了在新加坡這樣高財富水準、高度密集交通工具環境下做市場區隔，推出單一行銷活動，與豪華客車租用公司Dream Drive推出Uber Super Car，提供用戶選擇藍寶堅尼（Lamborghinis）與瑪莎拉蒂（Maserati）等超級跑車接送，計價方式為前15分鐘120至150美元，而後每分鐘5美元。且2015年推出Uber Assist以協助殘疾人士搭車。目前在新加坡有四個轎車軟體公司分別為Uber、GrabTaxi、Easy Taxi以及剛進入新加坡的英國公司Hailo。2015年新加坡政府修改法例容許Uber合法營運，司機只要自己註冊成立公司，購買保險和向政府繳付路稅，就能營運。

新加坡陸路交通管理局（陸交局）在2014年11月表示，為了保障乘客的利益和安全，陸交局計畫在2015年第二季對協力廠商打車軟件服務進行

           規管，其中，所有提供類似服務的司機和車輛必須滿足五個條件。司機持有

           出租車駕照、車輛已經註冊為出租車是首要條件。其次，所有提供協力廠商

           叫車服務的司機和車輛必須提前在陸交局申請註冊，申請成功者將獲得有效

           期三年的資質證書。第三，搭乘過程中的所有收費和附加費，包括起步費、

           里程、時間和預約費，以及高峰時段的附加費等都必須事先向乘客說明，並

           且使用打車軟體的預約費不能超過現有計程車公司所實施的費用。第四，為

           了保證公眾可以平等享有計程車的服務，防止拒載，陸交局規定通過打車軟

           件預約出租車不需要提前告知司機目的地。此外，陸交局還規定所有打車軟

           件服務商要提供基本的客服，包括失物招領、諮詢以及投訴處理等。

 

第二節 線上叫車媒合平臺

Uber作為線上叫車媒合平臺，先後在2010年以及2014年推出Apple IOS系統、Google Android系統以及Windows系統的手機應用程式。Uber會為乘客以及司機推出兩種操作方式不一的手機應用程式，在司機方，其手機應用程式可以自定載客時間、自動接收媒合乘客資訊以及清楚了解金錢收入；乘客方面，手機應用程式可以自動媒合司機服務、預先計算費用和時間、紀錄及分享乘車路徑、掌握司機資訊、提供司機評分及客戶投訴服務以及信用卡付費功能。以下將詳細解釋之：

一、司機方

（一）自訂載客時間

Uber司機可以自己決定什麼時候提供載客服務，能讓司機有更多自行調控的時間。選擇當Uber司機不需全職進行服務，可採取自由的方式兼職。這樣的方式可以使市場閒置人力及車輛得意充分的利用，提高資源的使用。

（二）接收媒合乘客資訊

藉由應用程式可以接收目標乘客的資訊，使用Uber的GPS定位更容易得找到乘客位置。行經的路線也會記錄下來，讓乘客清楚知道司機所選擇的路線並加以評分，降低繞路的風險。

（三）清楚瞭解金錢收入

            應用程式在開始載客時按下Start鍵並開始記錄路程、時間，當到達

         目的地是再按下End鍵，司機就能馬上瞭解此次的服務賺取的金錢收入，

         方便且迅速。

  二、乘客方

   （一）自動媒合司機服務

       乘客預約叫車服務只需下載Uber應用程式並填寫資料，即可開始

    使用Uber的叫車服務。乘客可以自行輸入上車位置、也可使用定位系  

    統自動定位，然後選擇輸入目的地的地址或輸入關鍵字即可，非常之方

    便。

   （二）預先計算費用和時間

             乘客應用程式可以預先輸入目的地，能馬上知道本次搭車的費用和

          時間。此外若該時段是加成計費的話，系統會預先提醒並經乘客確認後

          才進行叫車。預算費用和時間對於個人的掌控有確實的助益。

   （三）記錄及分享乘車路徑

             乘客能清楚掌握自己目前的所在位置，並可得知司機是否有繞路的 

         狀況發生。此外乘客還可分享乘車路徑給第三人，為乘客在夜間提供更多的保障，透過此服務隨時瞭解車輛的行駛動態。

   （四）掌握司機資訊

             應用程式會提供司機的姓名、車款以及車牌號碼。若有個人物品遺

         漏在司機車上時，乘客可透過系統記錄的資訊聯繫上司機。此服務減少

         了員警或相關單位的人力成本，能快速找回失物。

   （五）評分與客服

             系統會請乘客對該次的服務進行評分，低於標準的司機會被召回進

         行輔導，嚴重者會勒令停工。客服方面，乘客可利用系統針對司機各個

         服務提出客訴意見。

   （六）信用卡付費功能

              使用Uber不再需要使用現金，Uber採取的是信用卡付費。有過付

          費設定在註冊時已經輸入完畢，到達目的地時會自動扣款。

 

第三節 計費機制

    Uber的收費跟傳統的計程車產業並不一樣，傳統計程車產業採取一般收費以及夜間加成兩種，部分地區更會因應原油價格變動而需要繳付原油附加費。而Uber則根據車款的不同，將收費模式分為幾種。以下為中國、臺灣、新加坡三地的計費機制圖表：

	菁英優步	尊榮優步	Uber XL	Uber ENGLISH
基本車資	CN¥15.00	CN¥20.00	CN¥20.00	CN¥20.00
每分鐘計費	CN¥0.37	CN¥0.80	CN¥0.80	CN¥0.80
每公里計費	CN¥2.86	CN¥4.12	CN¥4.12	CN¥4.12
最低消費	CN¥20.00	CN¥30.00	CN¥30.00	CN¥30.00
取消費用	CN¥20.00	CN¥20.00	CN¥20.00	CN¥20.00

表4-3：中國Uber計費機制（上海）

資料來源:本研究整理

	菁英優步	尊榮優步	Uber XL	人民優步
基本車資	CN¥15.00	CN¥18.00	CN¥18.00	CN¥0.00
每分鐘計費	CN¥0.40	CN¥0.70	CN¥0.70	CN¥0.25
每公里計費	CN¥2.30	CN¥3.85	CN¥3.85	CN¥1.50
最低消費	CN¥20.00	CN¥30.00	CN¥30.00	CN¥10.00
取消費用	CN¥15.00	CN¥20.00	CN¥20.00	CN¥8.00

表4-4：中國Uber計費機制（北京）

資料來源:本研究整理

 

 

 

 

 

 

	菁英優步
基本車資	CN¥0.00
每分鐘計費	CN¥0.13
每公里計費	CN¥2.00
最低消費	CN¥10.00
取消費用	CN¥10.00

表4-5：中國Uber計費機制（重慶）

資料來源:本研究整理

  在中國大陸，因有太多的城市且各個區域又擁有各自不同的種類，所以在此只介紹三個較具代表性的城市--上海、北京、重慶。在上海的車種有分為四種，有菁英優步、尊榮優步、Uber XL、Uber ENGLISH。上海菁英優步的基本車資為十五元起跳，每分鐘增加零點三七元，每公里增加二點八六元，此服務還設有最低消費二十元，如取消此次服務需交付二十元。上海尊榮優步的基本車資為二十元的基本車資為二十元起跳，每分鐘增加零點八元，每公里增加四點一二元，最低消費三十元，取消服務需交付二十元。上海Uber XL的基本車資為二十元起跳，每分鐘增加零點八元，每公里增加四點一二元，最低消費三十元，取消服務需交付二十元。上海Uber ENGLISH的基本車資為二十元起跳，每分鐘增加零點八元，每公里增加四點一二元，最低消費三十元，取消服務需交付二十元。在北京的車種為四種--菁英優步、尊榮優步、Uber XL、人民優步。北京菁英優步的基本車資為十五元起跳，每分鐘Uber XL的基本車資為十八元起跳，每分鐘增加零點七元，每公里增加三點八五元，最低消費三十元，取消服務需交付二十元。北京人民優步的基本車資為零元起跳，每分鐘增加零點二五元，每公里增加一點五元，最低消費十元，取消服務需交付八元。而在中國大陸的起始地重慶只有單一車種--菁英優步。重慶菁英優步的基本車資為零元起跳，每分鐘增加零點一三元，每公里增加兩元，最低消費十元，取消服務需交付十元。

	菁英優步	尊榮優步	菁英優步	菁英優步
基本車資	NT$40.00	NT$115.00	NT$30.00	NT$35.00
每分鐘計費	NT$2.50	NT$5.00	NT$2.50	NT$2.00
每公里計費	NT$12.50	NT$22.00	NT$12.50	NT$10.00
最低消費	NT$60.00	NT$150.00	NT$60.00	NT$50.00
取消費用	NT$40.00	NT$100.00	NT$40.00	NT$40.00
	臺北		臺中	高雄

表4-6：臺灣Uber計費機制

資料來源:本研究整理

    在臺灣，主要有三個區域的Uber--臺北、臺中、高雄。它們的計費方式都有所不同，臺北的費用相比之下會比臺灣其他地區的費用高一些些。臺北的車種分為兩種，有菁英優步和尊榮優步之分。臺北菁英優步的基本車資為四十元起跳，每分鐘增加二點五元，每公里增加十二點五元，此服務還設有最低消費六十元，如取消此次服務需交付四十元；臺北尊榮優步是屬較豪華車種，基本車資為一百一十五元起跳，每分鐘增加五元，每公里增加二十二元，也設有最低消費一百五十元，取消費用為一百元。而在臺中高雄只有單一車種--菁英優步。在臺中基本車資為三十元起跳，每分鐘增加二點五元，每公里增加十二點五元，最低消費六十元，取消服務需交付四十元。在高雄基本車資三十五元起跳，每分鐘增加兩元，每公里增加十元，最低消費五十元，取消服務需交付四十元。

	菁英優步	尊榮優步	七座商務車	EXECLARGE
基本車資	S$3.50	S$7.00	S$5.00	S$10.00
每分鐘計費	S$0.25	S$0.45	S$0.35	S$0.60
每公里計費	S$0.50	S$1.95	S$0.80	S$3.25
最低消費	S$3.50	S$15.00	S$8.00	S$18.00
取消費用	S$6.00	S$10.00	S$6.00	S$10.00

表4-7：新加坡Uber計費機制

資料來源:本研究整理

    在新加坡，主要有四個車種--菁英優步、尊榮優步、七座商務車、EXECLARGE，它們的計費方式都有所不同。新加坡菁英優步的基本車資為三點五元起跳，每分鐘增加零點二五元，每公里增加零點五元，此服務還設有最低消費三點五元，如取消此次服務需交付六元；新加坡尊榮優步是屬較豪華車種，基本車資為七元起跳，每分鐘增加零點四五元，每公里增加一點九五元，也設有最低消費十五元，取消費用為十元。新加坡七座商務車基本車資為五元起跳，每分鐘增加零點三五元，每公里增加零點八元，最低消費八元，取消服務需交付六元。新加坡EXECLARGE是大型團體出行乘車，基本車資十元起跳，每分鐘增加零點六元，每公里增加三點二五元，最低消費十八元，取消服務需交付十元。

    Uber對資訊科技之運用發揮至極大化，除了透過自動匹配演算法為司機與乘客提供最方便快捷的媒合服務外，Uber亦在原有的應用程式上，根據每次乘客叫車所在的地區需求，配搭該地區附近所出現的車輛供應以及交通狀況、天氣等因素

來調整出對乘客而言最為適合的價格，以及對司機而言最為適合的收入獎勵。Uber創辦人將此項功能稱之為「動態溢價演算法」。

    溢價演算法，是基於市場這只無形的手的調節功能，正如Uber管理層所說「溢價不是計畫好的，是依據供求動態平衡」，具體演算法我們不得而知，但基本上的邏輯還是能夠揣摩的，這個溢價係數[29]也一定是和那塊區域的使用者發送需求和司機數量的比例來確定。因為溢價的出現，當更多的司機奔赴訂單需求量很大地區的時候，可能又會出現司機多過乘客的情況，於是再取消溢價會降低係數，因此說是動態平衡的。當然，一個區域的高峰時間段是大概可預見的，之前的所有資料都可以作為參考，但是隨著Uber用戶和司機數量兩端每天的增加，情況會每天都不同，這確實需要一個完備的演算法設計方案去應對。這涉及到大資料，使用者增長預測，甚至當地堵車事件預測（例如演唱會散場）等很多方面。

 

 

 

第五章 個案公司之價值創造

 

第一節 平臺生態圈的機制設計

    針對我們所研究的個案公司Uber，就著價值創造方面，在文獻回顧時所整理的相關學術研究後，本文將會按照Uber的特性與探討題目的考量而選擇了由陳威如及余卓軒二人所寫的《平臺革命》作為平臺生態圈模型的理論基礎，進一步探討Uber究竟是如何創造價值的。我們希望能夠瞭解Uber是如何建立平臺機制的、在平臺模式下如何成長、從事了怎樣的活動。我們也希望瞭解到Uber如何就著價值創造方面運用平臺機制進行操作，達到在平臺穩定運作下產生價值創造的效果。

    在第二章文獻回顧的探討中，藉著圖表2–5，我們可以初步地認識到由陳威如及余卓軒所提出的平臺生態圈之雙邊平臺的基礎構造。如果將Uber套用至該圖表，將會得出模型5–1。首先，Uber在平臺之中扮演著中間媒合與資訊鏈接的角色，圖表的左邊為有乘車需求的顧客，而圖表的另外一邊則是擁有車輛並且可以提供載客服務的司機。這兩邊的使用者將會藉著Uber作為平臺中間人的身份進行媒合，若想使用Uber的媒合服務，必須先從IOS系統的App Store或Android系統的Google Play下載平臺中下載應用程式，而Uber所推出的手機應用程式為免費使用，只有在媒合叫車服務成功時收取車資當中的百分之二十，用作平臺的維護費。

圖5-1：Uber平臺的架構

資料來源:本研究整理

一、Uber平臺生態圈的機制設計

 （一）定位雙邊市場

    如同之前文獻回顧所提及，平臺生態圈的建立，必須有賴於「邊」的形  

 成，並且必須擁有超過兩個或以上的邊，才能夠被稱得上平臺。而以Uber 

 作為例子，此平臺為一個雙邊市場的模型，一邊是擁有乘車需求的乘客，

 另外一邊是擁有汽車並且願意提供載客服務的司機。Uber以平臺的身份找

 出了這些群體，並且向他們提供媒合服務，使司機與乘客能夠從中尋找供

 應與需求結合的機會。當需求面與供應面透過平臺連接在一起時，便會漸

       漸發生網絡效應。

           對司機來說，以往想要進入計程車市場，必須受制於牌照的規管，意

       味著用戶必須接受原有的標準化計程車服務。但是，Uber卻免除了計程車

       牌照這樣子的一個限制，引起了很多願意提供更廉價、優質服務的私家車

       車主的注意，從而加入Uber賺取利潤。相對於傳統計程車產業，Uber解

       決了現在的社會車輛資源,增加了就業機會,動態的定價及自動匹配系統能

       夠更加有效的匹配供需,降低車輛空駛率。有見及此，因為Uber相對計程 

       車產業寬鬆的限制而形成了司機群體的加入。

                 對於乘客來說，Uber所能夠提供的是相對於傳統計程車產業更能明確

       即將提供服務的車輛，這樣導致的結果是讓乘客感到安心，等待時間能夠

       有效縮短。同時，Uber根據乘客的需求媒合了不同價錢與車款的客製化服

       務[30]，乘客在使用Uber所媒合的服務之後，均認為相較傳統計程車產業所

       提供的服務是優質的。而Uber亦因為其手機應用程式為乘客提供了更加方

       便以及快捷的服務，以前想叫車只能夠走到馬路旁等車或者撥打計程車公

       司的電話等待安排，但Uber卻利用一個叫車軟體，一點、一掃、一搜、一

       按便完成叫車程式。綜括而言，Uber看準了乘客需要方便和快捷的叫車服

       務而提供了媒合平臺，從而吸引乘客群體的形成。

 （二）激發網絡效應

           在平臺模式當中，網絡效應將會被分為兩大類，分別為「同邊網絡效 

       應」及「跨邊網絡效應」。「同邊網絡效應」指的是，當某一邊市場群體

       的用戶規模成長時，將會影響同一邊群體內的其他用戶所得到的效益；而

       「跨邊網絡效應」指的是某一邊市場的用戶規模成長時，將會影響另外一

       邊的群體使用者使用該平臺所得到的利益。我們可以藉著以下的圖5–2更

為清晰地看到「同邊網絡效應」與「跨遍網絡效應」的效果。簡單來說，效益增加可以成為「正向」網絡效應，而效益減少則可以被稱為「負向」網絡效應。一般而言，平臺企業所精心設計的機制，目標都是為了激發網絡效應的「正向循環」。

圖5-2：Uber的同邊網絡效應

資料來源:本研究整理

           司機同邊網絡效應：一般來說，Uber平臺狀態下司機之間是處於競爭

       狀態的，而競爭激烈的程度需要視乎同一群體之下司機的數量是否飽和。 

       每增加一位司機所帶來彼此的效益增長將會遞減，最後甚至呈現負數。

       Uber為了控制同邊網絡效應，避免司機數量過多造成反效果，會對司機

       採取一定程度的管制策略，而這部分將在後面詳細描述。

           司機對乘客跨邊網絡效應：Uber司機數量的增長會讓乘客預期可供叫

       車的服務水準[31]提升，供應充足會促使更加多的乘客進入Uber其中一邊享

       用媒合服務。有見及此，Uber會積極地尋找司機，例如在叫車軟體上顯示

       呼籲字句：「加入Uber，用愛車幫自己多賺一桶金！立即免費申請「，又

       或者在社交網路社群上打廣告招募司機以及在官方網站上宣揚加入成為司

       機的好處，均是希望起到吸引一般人成為司機群體的效果。目的是透過增

       加司機的數量，增加司機對乘客跨邊網絡效用。

           乘客同邊網絡效應：一般來說，Uber平臺狀態下乘客之間相對司機並

       沒有十分強烈的競爭狀態，因為乘客除了選擇Uber所媒合的車作為交通工

       具以外，也可以選擇傳統計程車產業的計程車，或者公車以及捷運等出門

       方式。而Uber為了保持乘客同邊網絡效應的持續，會使用各種優惠以及補

       貼策略吸引新乘客加入，以及維持乘客對平臺的黏著度和乘客使用頻率。

       而這一方面的策略，將在後面章節提到。

           乘客對司機跨邊網絡效應：Uber乘客數量的增長會讓司機預期接單

  數量增加，訂單需求充足會促使更多的司機進入Uber其中一邊提供服務。

  Uber會向司機提供乘客數量、乘客使用頻率等各種各樣的數據作為舉證。

  證明司機加入Uber能夠獲取龐大的收入，從而吸引司機加入。而相關方

  面的策略，將會在稍後的章節提及到。

 （三）建立用戶過濾機制

           雖然每一個平臺企業都希望能夠透過平臺機制，引發出具正面效果的  

       循環效應，但是，網絡效應也有機會出現負向的情況。負向網絡效應意指，

       當某些人進入平臺時，會減低其他使用者所帶來的效益以及其使用者意願，

       從而對平臺造成了整體價值的減少。在這樣的情況下，通常平臺企業會加 

       入過濾機制，以達到減少引發負向網絡效應的風險。

           而Uber的做法，則分為兩個層次：第一層的過濾機制發生在用戶初

       次使用Uber叫車服務時，Uber要求用戶必須輸入基本的資料（例如姓名、

       電話、電郵信箱）以及本人名下的信用卡，以確定使用者的身份。而第二

       個層次則發生在每次服務結束後，司機與乘客會透過手機應用程式內的互

       評系統對對方做出評分。換言之，每次坐車旅程結束後，乘客可以就著載

       客司機的整體服務表現作出評分和建議，而司機亦可以向乘客進行評分。

       藉由這樣的機制，能夠讓雙邊使用群體互相監督，起到了用戶過濾篩選的

       目的。Uber作為平臺在之中有兩項好處，其一是繼續秉持中立性的平臺標

       準，唯有秉持中立性而非透過主觀進行過濾，才能讓雙邊平臺得以運作下

       去。其二是互評機制是集合大眾意見而得出的公信力結果，相較於Uber逐

       一查找劣質用戶更能夠有效地維護平臺品質。

 （四）設定付費方和被補貼方

           在平臺商業模式下，不管那邊的使用者都均可以成為付費者或者被補

       貼者。Uber這類平臺公司可以自行選擇補貼某一邊的群體，吸引使用者加

       入以增加用戶數量上升。而另一邊的群體則負責支付更多的費用。總而言

      之，如果其中一邊的平臺使用者因為得到補貼而達到更多使用者投入到平臺 

      生態圈中，我們可以稱之為被補貼方。反之，如果其中一邊的平臺使用者因

      為付出費用而為平臺帶來持續性的收入並且讓平臺得以持續營運，此時我

      們將稱之為付費方。由此可見，我們可以將「補貼」理解為向某一方的平

      臺使用者提供比市場均衡價更低的同質服務，用來吸引同一類型的群體新成員進駐生態圈，同時作為吸引另外一邊群體有更多新使用者加入的籌碼。

          在判斷平臺企業如何將群體定義為付費方與被補貼方時，將會依據以

下五個原則進行判斷，請見下表5-1：（陳威如&余卓軒，民102）

	被補貼方	付費方
價格彈性反應（Price Elasticity）	高	低
成長時的邊際成本（Marginal Cost）	低	高
同邊網絡效應（Same-Side Network Effect）	正向	負向
多處棲息的可能性（Multi-Homing Ability）	高	低
現金流匯集的方便度（Ease of Collection）	困難	容易

表5-1：平臺企業定價策略的五個參考準則

資料來源：引用自《平臺革命》陳威如 & 余卓軒，民102

       1.價格彈性反應

               價格彈性是一個經濟學的概念，代表著當某一項商品或服務的價格   

          改變時，對有意願購買的消費者數量的乘數影響。

              在司機方面，Uber只會向司機抽取25%的手續費，而剩下的費用將

由司機賺取。這樣的抽成方式比較起一般計程車司機，能夠賺取的收入

更加高的收入。低於市場當中計程車產業對司機抽取的金額來吸引更多

司機加入這個生態圈。

              在乘客方面，Uber同樣提供了低於市場價格的乘車費用，同時提

供了相同價格下更高的服務，因此亦吸引了大量乘客的青睞，紛紛使用

          Uber的服務脫離計程車產業。

              可是，本研究沒有充分的數據論證究竟是司機方價格彈性較高還是

乘客方價格彈性較高，同一時間司機與乘客的數量差距懸殊，無法單憑

單一因素進行比較。因此在彈性部分我們只能夠以無從判斷作結。

       2.成長時的邊際成本

              在雙邊模式中，如果某一方的用戶數量成長，企業在服務這些新用

戶所產生的邊際成本仍然能夠保持在較低的水準，這個群體就適合作為 

          「被補貼方」。因為平臺企業不會希望當生態圈快速成長的時候，補貼

          的總成本會隨之而急速上升，這會違反了靠爆炸性成長來獲利的原則。

              在司機方面，不管司機數量如何成長，Uber內部均有一套固定的

          工作標準作業流程來引導司機註冊、解答司機問題、處理客訴紛爭等事

          情，同時司機並不被定義為Uber的員工而是合作夥伴。因此司機的收

          入領取、資格審批等行動均有Uber所提供的全自動化平臺與網頁完成 

          即可。意味著數量增加時，Uber平臺對司機所付出的成本並不高。

               在乘客方面，Uber平臺需要支付較多的邊際成本，一方面是基於

          乘客的人數上升速度遠比司機成長的數量快速；另一方面在於Uber為

         了維持既有的乘客留下平臺裡，需要不時推出一些優惠或者活動吸引乘

          客的注意，而這些舉動相比起司機是需花費較多金額的，甚至Uber減

          少了優惠的金額與次數，來防止乘客數量暴增。

               綜合司機與乘客的狀況，我們可以理解為司機在數量成長時所造

          成的邊際成本相對於乘客來說要低，因此可以推論出司機為「被補貼

          方」，而乘客是「付費方」。

       3.同邊網絡效應

              我們之前提過，「正向」的同邊網絡效應代表著，當越多屬於此群

          體的人加入平臺，每位用戶的效益都會增加，進而吸引更多同屬該群體

          的使用者加入。「負向」的同邊網絡效應則意味著，該群體的使用者之

          間都會有互相排擠的作用；當越多人加入時，反而會降低其他人加入的

          意願。所以，當某一邊群體擁有正向的同邊網絡效應時，作為「被補貼

          方」是最為之理想的情況，原因在於一旦平臺企業提供補貼，便能夠有

          效地引誘這群人具爆發性的速度加入，產生成長效果。反之，如果向這

          群使用者收費，會讓使用者數量的成長減緩，無法實現人群效應該帶來

          的增值性。

              在平臺初始設立的環境下，Uber面臨著不管怎樣增加司機，數量

          仍然不充足的問題，因此司機即使數量如何增加，仍然不會排擠其他共

          同加入的司機，甚至會因為有越來越多的司機加入，司機社群之間對  

          Uber的口碑累積有助於更多司機加入，形成正向同邊網絡效應。

              乘客增加的數量遠遠大於司機所增加的數量，原本理應互相吸引

          的口碑效應因為人數太多而可能出現排擠現象，但幸好Uber運用各種

          行銷手法與策略讓乘客使用Uber的時間錯開，或者讓乘客繼續黏著在

          平臺之上，但事實上乘客的數量會讓同一群體的成長效應負增長，因此

          可以理解為負向同邊網絡效應。

              綜合司機與乘客的情況，我們可以判別出在平臺創立初期，由於司

          機進入平臺的門檻相較於乘客高，因此司機的成長速率相較於乘客來說

          要慢，導致了司機在一段時間內持續維持較強的正向網絡效應；而乘客

          同樣維持正向網絡效應，但其數量成長速率飛快，導致持續時間較短，

          形成較弱的正向網絡效應。因此可以判別司機為平臺初創階段時的被補

          貼方，而乘客則為付費方。

        4.多處棲息的可能性

               如果某個群體能夠輕易地在數個相似的平臺中「棲息」——也就

          是說，如果該群體轉換平臺的代價並不高，那麼想向他們收費將有相當

          的難度。因為他們可以輕易地跳槽到費用更低的平臺，甚至引發各平臺

          間的惡性降價。所以就本質而言，這類群體適合成為「被補貼方「。

              對司機而言，如果該地區的私家車市場可以使用同類型車款轉換其

          他平臺，轉換其他平臺的成本不高，反之亦然。基本上司機仍然是可以

          做到多處棲息的狀況，但手續較為繁複。

               對乘客而言，所多處棲息的可能性十分高，因為乘客並沒有太大

          的轉換平臺成本，哪裡便宜或者服務好，乘客就可以隨時在另一平臺上

          註冊使用服務，可見其轉換成本十分低，出現很高的多處棲息可能性。

               總括而言，司機與乘客均可以作出多處棲息的可能，但比較起來乘

          客的可能性較高，因此推論乘客將會成為「被補貼方」，而司機則為

          「付費方」。

       5.現金流匯集的方便度

             對司機而言，Uber向司機收取現金的方式是透過乘客付款時自動運

         用軟體計算及扣除，並且自動匯入個人銀行賬戶，因此極為方便。同理，

         在乘客方面，乘客只需要連接信用卡便可以在享用完服務時直接付款，

         與司機一樣方便快捷。

             有鑒於司機跟乘客的現金流使用同樣的匯集方式，因此本小組判別

         為同等的方便程度，沒有高下之分。

             綜合以上各項因素的比較，我們可以發現司機方在綜合情況來講比

         較符合「被補貼方」的資格，最主要原因在於其成長時邊際成本較低、

         同邊網絡效應的正向程度比乘客高，Uber司機的收入相比起計程車司機

         的收入更加公開、透明以及較高；而乘客的綜合情況來講比較符合「付

         費方」的描述，其最主要原因在於其成長時邊際成本較高、同邊網絡效

         應的正向程度比司機低，乘客成為了Uber平臺收入來源並支撐起平臺的

         運作。爾後，Uber將透過付費與補貼模式的建立，在不同的市場群體之

         間形成一種刻意的不平衡，以蹺蹺板的方式引發出網絡效應。而下圖5-

         3，則表達出乘客作為付費方時的狀態，越深色且越接近梯形頂端，表示

         使用Uber的頻率越高，表達出付費越多的情形。

圖5-3：Uber平臺的架構-將乘客標示為付費方

資料來源：本研究整理

 （五）決定關鍵獲利模式

             在歷經了前面所述的定位雙邊市場使用者、激發網絡效應、運用用

        戶過濾機制、決定被補貼方與付費方後，此時此刻最為關鍵的問題來了：

        究竟平臺模式是如何獲取利潤的？平臺需要先決定了獲利模式的關鍵，才

        能夠為其帶來收益。然而，平臺的獲利模式會因為外在環境與生態圈的變

        化而隨時發生改變，不過在《平臺革命》當中，兩位作者仍然歸納出一些

        共同法則。有效的獲利模式基本上具有兩大準則，正如下面所述：

            1.關鍵環節

                   透過平臺所連接雙方群體之間的核心需求，從而找出不同群體 

            之間的關鍵環節，並在關鍵環節前設立獲利關卡。

                Uber的所連接的雙方群體之間，最為核心的需求是叫車/載客， 

            因此Uber最需要做的，是讓乘客使用Uber的媒合軟體叫車。我們可 

            以理解，Uber的關鍵環節在於資訊科技的運用，透過乘客使用叫車

            軟體來獲取利潤，而背後吸引著乘客叫車的原因，在於「自動匹配演

            算法」。自動匹配演算法的奧妙在於，叫車軟體會根據乘客的所在方

            位推斷出距離乘客最近的司機，並且當乘客叫車時將單派給距離乘客

            最近的司機。對乘客而言，這能夠確保身邊的司機能夠以最快捷最方

            便的方式前往乘客所在地進行服務；對司機來說，亦能確保不需要盲

            人摸象般在路上尋找潛在的客人，節省了時間、精力與金錢。這對乘

            客和司機而言都是十分具吸引力的原因，Uber通過其線上調度平臺

            能自動對乘客和車輛進行適配，大大提高了城市交通效率。其首席架

            構師Matt Ranney最近透露了其調度系統的概要，其系統是如何將乘

            客和司機進行配對的。

            2.數據分析

                    透過收集平臺所連接雙方群體的用戶行為資料，進行深入分析，

            從而創造出吸引雙邊群體的價值，最終達成獲利。

                 Uber對資訊科技之運用發揮至極大化，除了透過自動匹配演算

            法為司機與乘客提供最方便快捷的媒合服務外，Uber亦在原有的應

            用程式上，根據每次乘客叫車所在的地區需求，配搭該地區附近所出

            現的車輛供應以及交通狀況、天氣等因素來調整出對乘客而言最為適

            合的價格，以及對司機而言最為適合的收入獎勵。Uber創辦人將此

            項功能稱之為「動態溢價演算法」。

                溢價演算法，如同市場中無形的手，起到供需調節功能。正如

            Uber管理層所說「溢價不是計畫好的，是依據供求動態平衡。」具

            體演算法我們不得而知，根據Uber司機資訊網的說明，動態溢價的

            出現是基於和該地區的使用者發送需求和司機數量的比例來確定，例

            如下雨天、大熱天、假日、節慶、大型活動、Uber活動及上下班尖

            峰時段都會動用到動態溢價演算法。因為溢價的出現，當更多的司機

            奔赴訂單需求量很大地區的時候，可能又會出現司機多過乘客的情況，

            於是再取消溢價會降低係數，因此說是動態平衡的。而Uber司機專

            用手機應用程式會於軟體內的GPS地圖上根據不同的客戶量有不同的

            顏色顯示。例如沒有顏色等於正常量客戶區域，黃色等於多量客戶區

            域，橘色等於大量客戶區域，紅色等於加成計價區域。當然，司機能

            夠根據每週Uber系統所傳送的週報之相關數據進行分析與研判。隨

            著Uber用戶和司機數量兩端每天的增加，情況會每天都不同，這涉

            及到大資料，例如使用者增長預測，甚至當地堵車事件預測（例如演

            唱會散場）等很多方面。

                動態溢價演算法背後所提供的數據大大增加了司機留在該平臺繼

            續提供叫車服務的誘因，而對於司機與乘客而言，一般會有兩種溢價

            名稱，每種溢價背後的計算原理均有所不同。第一種是高峰溢價，高

            峰溢價是針對司機的獎勵溢價措施，在上下班或者其他繁忙時段鼓勵

            司機上線接單，Uber平臺願意提供更多的利潤回饋，但司機所賺取

            的溢價有其上限。第二為閃電溢價，或稱閃電加成定價法，這種溢價

            將能夠同時顯示給司機與乘客的手機應用程式當中。當某一地區的供

            需出現不平衡，系統將根據相應的需求調整叫車費率，司機賺取的溢

            價並無上限。高峰溢價與閃電溢價可以處於同時啟動的狀態，即是在

            高峰時間段同時供需失調情況嚴重。如果在這種情況下叫車，將會以

            兩種溢價計算方式所獲取獎勵較高的一方作為基準。

                針對動態溢價演算法，Uber在各城市的情況將各不一樣，以下

            我們透過各國家的Uber司機資訊網中得知了不同時間段的高峰溢價

            情況（表5-2至5-4）。以中國為例，目前中國的Uber司機數量處

            於供應量較低的狀態，因此即使處於平常時段，各車款仍然擁有高於

             1倍的倍數獎勵，而在高峰時段（上下班時間）則將倍數提高至約2

            倍以上，甚至在週四週五出現所謂的「巔峰時段」，倍數進一步提高

            至2.5倍至3倍。如果將三個國家的高巔峰時段比較，甚至可以觀察

            或推測出一個地區的生活形態和習慣。這體現了利用大數據分析所達

            致的有效獲利狀態。各國高峰溢價倍數如下：

時間	週一	週二	週三	週四	週五	週六	週日
06:00	平常時段					平常時段 人民優步2倍 菁英優步1.2倍 尊榮優步1.2倍
07:00	早高峰時段 人民優步3.5倍 菁英優步2.3倍 尊榮優步2.3倍
08:00
09:00
10:00
11:00	平常時段 人民優步2倍 菁英優步1.2倍 尊榮優步1.2倍
12:00
13:00
14:00
15:00
16:00
17:00	晚高峰時段 人民優步2.5倍 菁英優步1.8倍 尊榮優步1.8倍			巔峰時段 人民優步3.5倍 菁英優步2.3倍 尊榮優步2.3倍		晚高峰時段 人民優步2.5倍 菁英優步1.8倍 尊榮優步1.8倍
18:00
19:00
20:00
21:00	平常時段 人民優步2倍 菁英優步1.2倍 尊榮優步1.2倍			晚高峰時段 人民優步2.5倍 菁英優步1.8倍 尊榮優步1.8倍
22:00
23:00						平常時段 人民優步2倍 菁英優步1.2倍 尊榮優步1.2倍
00:00				平常時段 人民優步2倍 菁英優步1.2倍 尊榮優步1.2倍
01:00
02:00
03:00
04:00
05:00

表5－2：中國Uber市場各溢價時段

資料來源：從中國Uber資訊網取得並加以整理

 

時間	週一	週二	週三	週四	週五	週六	週日
06:00	平時時段					平時時段
07:00
08:00
09:00
10:00
11:00						巔峰時段	巔峰時段
12:00
13:00
14:00
15:00
16:00
17:00	高峰時段				巔峰時段
18:00							平時時段
19:00
20:00
21:00
22:00
23:00
00:00
01:00
02:00
03:00
04:00	平時時段					平時時段
05:00

表5－3：臺灣Uber市場各溢價時段

資料來源：從臺灣Uber司機資訊網取得並加以整理

 

時間	週一	週二	週三	週四	週五	週六	週日
06:00	SG＄22/hr	SG＄22/hr				SG＄22/hr
07:00		SG＄36/hr
08:00
09:00
10:00	SG＄27/hr	SG＄22/hr				SG＄27/hr	SG＄27/hr
11:00
12:00
13:00						SG＄30/hr
14:00
15:00
16:00	SG＄22/hr						SG＄22/hr
17:00		SG＄27/hr			SG＄30/hr
18:00
19:00						SG＄27/hr
20:00
21:00		SG＄22/hr
22:00						SG＄22/hr
23:00					SG＄22/hr
00:00
01:00
02:00
03:00
04:00
05:00

表5－4：新加坡Uber市場各溢價時段

資料來源：從新加坡Uber資訊網取得並加以整理

    當然地，Uber並沒有單純地依靠手機應用程式作為大數據的分析，Uber亦會採用傳統的調查方法例如訪問以及調查問卷方式收集收據，並且提供獎金方式誘導平臺兩邊提供詳實的真實數據。這些數據很多時候是手機演算法無法收集得來的，這些數據讓Uber對市場的瞭解更加全面，協助平臺不斷改變得更加優秀。

  （六）突破引爆點

             即使掌握了關鍵獲利模式，仍然並不代表平臺能夠順利持續獲利，

         平臺企業在創建初期就必須瞭解，不管哪一邊的市場，成長的速度都會

         依據「從眾效應[32]」而有所不同，一旦能夠突破這道初始困境，後續的網

         絡效應將會十分可觀。所以，平臺企業希望能夠享受到網絡效應下的利

         潤收入，關鍵的前提在於：生態圈裡的用戶，必須達到支持平臺的最低

         「臨界數量」（Critical Mass）。也就是說，平臺吸引的用戶規模要達

         到一個特定的門檻，讓平臺生態圈能夠自行運轉與維持。

             要瞭解一個生態圈如何突破臨界數量，必須先瞭解一般大眾面對新

         產品時不同的接納程度。由於學者Everett Rogers的鐘形曲線與平臺生

         態圈的用戶市場發展性性質相當類似，因此作為引用資料。根據「創新

         擴散理論[33]」（Diffusion of Innovation），依消費者對新產品不同的

         接納程度，可以將之約略歸為五種群體。以下為圖5-4為人們對新產品

         或新服務的接納意願分佈，大致上來說，我們可將消費者分為創新者、

         早期接受者、早期追隨者、晚期追隨者及落後者。當一個新的企業平臺

         出現在大眾面前，他所提供的價值同樣能夠被視為一種新的產品，因此

         同樣會激發出不同的接納程度。由此可見，Uber要突破引爆點，必須使

         平臺的使用用戶數量提升至早起追隨者的中段，才能夠成功引發網絡效

         應達到獲利。

 

圖5-4：人們對新產品或新服務的接納意願分佈

資料來源：根據「創新擴散理論」加以整理

    如果我們將新產品的市場接受過程，轉換成累積用戶規模的成長過程，可以發現它呈現類似S的曲線——初期願意採納的用戶比率相對較低，成長較緩慢；但進入成長期時，用戶數會出現激烈攀升的趨勢，然後進入成熟期後，又回到緩慢成長的狀態。因此，我們以圖5-5來表示用戶市場成長時的生命週期。縱軸代表實際的用戶數量（實際市場佔有率），橫軸代表他們預期至少有多少使用者加入，才願意跟進，也就是最低意願門檻（預期市場佔有率）。

圖5-5：平臺用戶數量與加入意願的S曲線

資料來源：根據圖5-4加以整理

    圖中的四十五度線表示，當「實際市場佔有率」與「預期市場佔有率」相吻合時的分界線。S形曲線是一般平臺用戶規模的發展過程，他與四十五度線有三個交會點：X、Y、Z，分別代表三個市場佔有率的平衡狀態。Uber運用平臺模式進入各國的初期，是S曲線在基礎規模X點以左這一段。當大多數人都對這個新平臺抱持觀望態度，不太願意冒險進入時，這時候會有一群「創新者」願意嘗試該平臺所提供的服務。如圖所示，即使預期加入的人數是零，這些人依然願意冒險一試。

    然而X點對於Uber來說，市佔率仍然不足以讓平臺處於足夠人數下自行運轉，這是所有平臺企業均會面臨的挑戰，解決方法就是將用戶規模由X點推升至「引爆點」Y。對Uber來說，X點至Y點這一段曲線位於四十五度線下方，換言之，實際用戶數量將少於潛在用戶加入意願的最低門檻。在X點至Y點之間，參與的實際人數總是明顯低於人們的最低意願門檻，因此Uber必須使用各種策略促進生態圈的成長以突破Y點。若非如此，原先已使用Uber叫車服務的人，可能因為預期的需求（沒有乘客/沒有司機）無法得到滿足，選擇退出。退出所引發的發展停滯甚至萎縮成為了絕大多數平臺企業無法突破的瓶頸區，我們可以說，X與Y之間正是網絡效應的「真空地帶」。

    當平臺的用戶規模在S曲線上，來到引爆點Y的右側時，實際參與的人數將開始超越新用戶想加入的最低意願門檻，直到把平臺的市場佔有率推至Z點才開始放緩。Y點與Z點之間，是網絡效應的爆炸地帶，也是Uber成長最為迅速的地帶；Uber不再需要投資大量資金爭取用戶，光憑用戶自行產生的同邊網絡效應以及跨邊網絡效應就足以吸引更多人加入。

    如果想要知道Uber在中、臺、新三地的進入階段必先根據各市場不同時段的市場佔有率從而推論得出。然而我們在研究方法曾提及Uber在三地乃早期之進入者，因此我們未能找到臺灣及新加坡針對市場佔有率與產品生命週期相關之研究數據。在接下來的部分，我們將透過中國市場相關之數據舉例說明目前Uber在中國市場的進入狀況。

圖5-6：Uber訂單季度總量–以中國市場為例

資料來源：易觀國際智庫研究（2014-2015）中國專車市場研究報告；經本研究整理並繪製

    根據圖5-6可以看出，在Uber進入中國市場後的四個季度，即2015年中，中國的移動出行市場有顯著增長。從37.7萬億人民幣到133.5萬億人民幣的總額，其中市場領先者滴滴打車全年都保持著80%左右的市場佔有率。而Uber的總額成長從4.5萬億人民幣成長到11.5萬億人民幣的總額，當中第二季度甚至從12.2萬億下跌到10.2萬億，我們可以發現第一個季度的增長沒有持續，後三個季度相差不大，但份額卻明顯落後。從2015訂單總量我們可以發現，Uber在中國市場自身的訂單總量並不多，如果想要在中國市場突破引爆點相信按照目前的數據來看是極為困難的。

圖5-7： Uber訂單季度佔有增長率–以中國市場為例

資料來源：易觀國際智庫研究（2014-2015）中國專車市場研究報告；經本研究整理繪製

    從圖5-7中可以看出，在Uber進入中國市場後的四個季度，即2015年中，市場領先者滴滴打車的佔有率波動度極低，上下不超過1%，如果搭配圖5-6我們可以推斷出他的成長開始趨緩，而且面臨到需要跟其他競爭者競爭的情況。而Uber的部分我們可以看出來從前兩個季度的增幅度分別是1.50%以及1.60%，其後開始下滑甚至出現了負增長，即-2.10%及-1.70%。綜合兩個圖，首先我們可以推斷出專車市場的整體增長狀況開始放緩，原因在於整體的訂單增長率在下降，我們遇見未來中國的專車市場會在短期內出於X以及Y週之間的「真空期」。而Uber本身是屬於中國專車市場的其中一名早期進入者，就Uber個人而言的訂單總量增長停滯不前以及增長率甚至出現下降的情況，我們認為Uber公司在中國市場相對於整體專車市場更加難突破X及Y之間的真空期。而下一章，我們將會探討Uber在中、臺、新三地如何採取策略獲得市佔率及用戶的增長，並且突破引爆點的相關策略。